【IT168 上海报道】5月19日，金蝶国际软件集团有限公司携手150位企业管理者、HR领域精英、专家学者等有识之士，在上海发起“2010中国人力资本年——战略人力资源管理高峰论坛”，共同探讨新环境下企业人力资源管理发展方向和工作重点。于此同时，金蝶明珠会下属CHO俱乐部正式在沪成立。会议认为，在产业转型与升级的时代大背景下，人力资源管理已快速跨入人力资本时代，企业应从战略投资角度思考人力资源管理，保证企业实现可持续健康发展。金蝶软件（中国）有限公司华东区副总经理赫赤、顶尖人物咨询有限公司首席顾问兼CEO吴岱妮、蓝白律师事务所首席合伙人陆胤等重要嘉宾出席活动。
金蝶软件（中国）有限公司华东区副总经理赫赤为论坛致辞
改革开放30多年来，因为大量低附加值的制造业，我们成为“世界工厂”，并付出了高能耗、高污染、高投入的沉重代价。与会专家认为，未来的中国，必然向低耗、高效、高端、绿色方向发展，产业结构转型升级将进一步加快，高附加值、环保型、智能型企业成为未来的主力军。创新将成为中国企业发展的灵魂，从中国制造到中国“智”造得转变将成为产业发展的必然趋势。随着国内外环境的变化，企业必须重新审视自己的定位和发展战略。随之而来的，必然是对高素质人才的激烈争夺，人才必将成为未来企业制胜的核心竞争力。与此同时，企业对人才获取、培育和管理也将随之发展到一个全新阶段。
会议现场
综合分析上述时代背景，金蝶把2010年定位成“中国人力资本年”，倡导业界共同关注和研究“人力资本”管理，希望通过对“人力资本”管理的研究，为国内企业探索出一条可持续发展的人才道路，帮助推动我国从人口大国向人力资本强国转型。本届论坛，政府领导和企业家代表从宏观和资本投资角度开始关注“人力资本”管理，以人才培养和潜能开发为核心的“人力资本”管理逐渐成为战略人力资源管理发展的新方向。论坛上，参与各方深入探讨如何从资本的角度“投资”人力资源，通过对人力资本有序的投资，合理的开发利用，使人力资本循序渐进地产生增值效应，为企业创造卓越绩效。
金蝶正式启动金蝶明珠会CHO俱乐部
金蝶有关专家表示，围绕“2010，中国人力资本年”的主题，金蝶自身已经做了大量准备工作。金蝶一直高度关注高素质人才的招揽和培养，并在深圳、上海、北京、成都等地建立研发中心，战略抢占人才高地，为自身发展积蓄能量。金蝶将为客户提供了一站式人力资本管理服务，帮助更多企业提前布局。金蝶将陆续搭建一系列交流的平台，同时尝试以产学研合作的方式推动“人力资本”管理的研究，并将研究成果逐步落实到企业管理实践应用中，切实帮助企业全面提升人力资本竞争力。
活动现场，金蝶正式启动金蝶明珠会CHO俱乐部，来自金融、房产、制造等众多行业的人力资源纷纷入会，俱乐部现场还举办了有关“劳资争议”、“情商领导力”多个热门话题的演讲，受到众多嘉宾的好评。
主题：中国战略人力资源管理高峰论坛（上海站）
时间：2010年5月19日pm
地点：上海新锦江汤臣洲际大酒店
主持人：各位嘉宾，各位朋友大家下午好！感谢大家到“增值人力成本 创造卓越绩效—中国战略人力资源管理高峰论坛”的活动现场，我是今天的主持人张呤秋，我们的活动现在正式开始，首先我为大家介绍一下今天到场的嘉宾，他们有
金蝶软件（中国）有限公司华东区副总经理赫赤先生；
蓝白律师事务所首席合伙人陆胤先生；
人力资源沙龙CEO王文斌先生；
美诺医疗集团IT总监谭震先生；
大华集团人力资源总经理潘江先生
金蝶国际软件集团HR咨询总监王铮先生。
同时也向来参加本次会议的政府、金融、房地产、制造等行业的HR精英表示欢迎，也要感谢来自媒体的朋友们，欢迎你们。
作为中国软件产业的领导厂商金蝶软件一直致力于技术创新，以快速响应客户需求，为客户提供全生命周期的服务作为不断前进的动力，下面让我们用热烈的掌声邀请本次大会的主办人金蝶软件（中国）有限公司华东区副总经理赫赤先生为大会致辞。掌声有请。
金蝶软件（中国）有限公司华东区副总经理赫赤
赫赤：尊敬的各位来宾，大家下午好！首先非常容幸代表金蝶公司欢迎在座各位来参加今天下午由金蝶公司主办的战略人力资源管理论坛，大家都知道，从08年开始世界金融危机，从美国次贷危机引发以来，包括今年的欧洲的危机，经济的恢复是非常动荡的，包括中国经济，包括人民币增值，包括现在的房市调整，这一系列调整对于中国经济的恢复都起到了一定的动荡的作用，在这种情况下，我们企业要重新思考我们的战略，怎么来实现人力资源的保障是非常重要的，在座的各位都是从事人力资源工作的精英，我想现在人力资源的工作在企业中的角色越来越重要，如何把企业的战略落地，人才保障是非常重要的。我想金蝶公司，也一直在探讨中国管理模式，我们也想跟在座各位一起推进中国管理模式，尤其是在战略人力资源管理模式上面进行推广，今天下午，由金蝶公司主办这个论坛，邀请了在座的专家学者，大家一起来探讨未来人力资源的发展方向和工作任务，希望今天可以找到一些方法和工具流程，怎样落地的系统平台，等等一系列的手段。重视人力资源是企业现在和未来很重要的工作，如果公司把人力资源作为人力成本投资的话，未来企业是能够得到很大的经济回报的。
再次预祝本次的论坛取得圆满成功，谢谢各位。
主持人：感谢赫赤先生的致辞，今天很多企业正步入如快速发展的轨道，在企业发展过程中，人是最核心的资源，经历着快速发展，公司的人力资源水平能否跟的上业务增长的脚步，企业当前的人力资源管理体系是否与当前的业务战略相适应，企业管理层的领导力与企业业务发展要求上存在着怎样的差异，围绕这些问题，下面有请金蝶国际软件集团HR咨询总监王铮先生为大家一一解答，今天王铮先生的演讲主题是“增值人力资本，创造卓越绩效”，大家掌声有请。
金蝶国际软件集团HR咨询总监王铮
王铮：各位来宾，大家下午好，我是王铮，我们是隶属于金蝶的咨询事业部，过去，大家了解金蝶更多的是把他理解为一家软件公司，我们给客户提供我们的EHR、财务等相关的管理软件，但是近年来，金蝶成立了管理咨询的事业部，包括我是隶属于整个咨询事业部中集团管控业务线的，今天金蝶想把在人力资源管理中的方法跟各位做一些分享。
我今天演讲的主题是增值人力资本，创造卓越绩效，在整个主标题之下有一个副标题，正视中国企业环境下的人力资源管理定位，基本上我参与各种高峰论坛，在不同的地区往往会有主题的选择，在全国各地，我们的人力资源管理的水平会存在很大的差距，今天我们来到上海，上海整个的人力资源管理水平，往往会高于全国的平均水平，基于这样的发展定位，所以我选出了今天这个主题。
在这样的主题之下，看一下今天整个的主讲内容，首先我们回顾一下理想，我们作为一个企业的人力资源管理者，我们的理想，以及理想状态下，我们的定位，HR是什么模式，如果把时间进行回溯的话，可以看到，在2000年，或者2001、2002年的时候整个中国人力资源管理的定位发生了本质性的变化，过去经常说我们是人事管理阶段，但是2000年初，01年，02年的时候，我们忽然发现整个人力资源管理理念突然兴起，在这种兴起过程中的大量新的理念模式涌现出来，比如人力资源，谁是整个公司里面人力资源最高层的人，而是公司的CEO，公司高层应该对人力资源进行高度把握，人力资源管理，谁是主要的参与者，我们说部门的负责人，是主要的参与者，比如绩效管理，绩效管理理念，人力资源是组织者，谁是参与者，部门是主要的参与者，各个业务部门，分别制订自己的指标、权重、目标值，人力资源仅仅起到组织协调的作用，培训，谁是主要的参与者，各个业务部门是主要的参与者，因为他们有培训需求，人才培养，谁是主要协助者，业务部门，人力资源只是提供工具方法，然后员工应该做哪些事情，所以在2000年初的时候，无论你是参与管理论坛，还是接触到一家咨询公司，所有人都会给你灌输一套理念，就是人力资源的理想定位，很多重心放到了企业的高层、业务部门，由他们承担企业人力资源的管理，而这个时候，人力资源部的决策是什么，理想模式下，在这个管理模块中，主要扮演组织者和协调者的角色，在很多年前当我们在各种管理论坛或者私下与咨询公司接触中，每当谈到这些观点，会发现我们的HR往往是两眼放光的表现，有一种兴奋和解脱，因为HR终于发现，原来公司的人力资源管理水平低不是我们的问题，是高层不重视，是我们的各个部门管理者他们没有投入进来，没有投入到绩效管理、投入到培训发展当中来，导致我们公司的管理水平低，HR解脱了，这种现象，在当时非常风行，整个人力资源、人力资本、战略伙伴等等一系列的观念，HR说真正发挥人力资源管理的是CEO和业务部门负责人。
讲了很多年前的理想之后，到了2010年我们在和企业的管理者进行沟通的时候，我们放弃过去的理想，我们来回顾一下，当前我们的现实到底是什么？我们会发现现实的情况远远没有在2000年初所描述得那么美好，现实是什么呢？我们说公司高层应当是企业的第一HR，结果是公司高层对于人力资源管理根本不重视，人力资源管理战略，高层对于战略没有明确的把握，他不知道战略是什么，绩效管理，应当是各个部门的负责人是绩效管理的主体，但是我们的业务部门负责人根本不知道怎么给自己制订指标和目标值，我们说你们要承担培养培训相关主要的职能，结果发现，我们的业务部门没有这个能力独立的提出来说培训需求是什么，应当如何培养下属，包括员工，理想情况是说员工应当有能力规划自己未来得发展，提出自己发展的需求，但是我们的员工也做不到这样，所以几年下来，我们的人力资源管理者正在从理想走到现实，今天跟人力资源管理者沟通的时候，他们会问我绩效管理理念谁是主角，我会告诉他说理想情况下如何如何，但是在中国现实情况中，人力资源依然还是我们整个管理中的主角，不可能在现实情况下成为一种支持者、组织者和协作者，也正是基于这样的原因，我把今天的主题定义为正视中国企业环境下的人力资源定位，这种定位不仅仅只是拷贝和复制世界500强里面他们所谓的人力资源管理做法，而必须照着中国企业的发展现状和我们的管理现状情况下，人力资源部到底要如何做我们自己该做的事情。
刚才提到了很多，比如说企业的高层不具备战略的视角或者对人力资源不重视，业务部门负责人缺乏很多相关的知识，这种情况下，人力资源部为什么难以实现和兑现我们的相关的理想，有两个原因，第一高管层并不支持重视人力资源的相关管理，第二点也是目前反应最多的，就是普遍的中层管理者相关能力不足，在整个培训界有一种培训非常流行，叫做非人力资源经理的人力资源管理，凡是大中型企业往往都会请培训师给他们的中层进行培训，讲讲非人力资源的人力资源管理，结果是什么？普遍来讲，管理层的能力，离我们的理想依然有很大的差距，第三点管理层对于人力资源缺乏信任支持，第四点对于员工而言，员工也不信任HR，员工只知道HR是什么，就是发工资、管考勤、管招聘，我出错你扣我工资，至于对更多所谓的绩效、发展、培养，他会发现人力资源部离这些很远，他根本不信任你，这些是组织的外部原因。
再看我们自身的原因，把HR内部的不足总结为以下四点，当前HR对于整体的业务目前不够熟悉，我们经常说HR的定位，需要支持业务部门，帮助业务部门，但是人力资源部对于很多业务部门的真正业务管理，我们并没有足够的熟悉，第二点，HR对于很多的工具方法缺乏深入理解，第三点很多HR无法说服高层做一些真正有利于人力资源管理变革的事情，最后一点，HR无法推动变革在企业内部的实施，套用一句流行的话，理想很丰满，现实很苍白，这就是当前人力资源管理的现状。
整个中国企业管理还处于发展阶段，在这样的发展阶段里面，人力资源部通过一种什么方式，去寻找理想与现实的平衡，我们如何在现状不完整的情况下，寻找我们自己的定位和发展。这里面我把整个人力资源部在当前现状的角色做了归纳，有7种角色，第一种角色是引导者，循循善诱，你能够引导你的管理者，无论是上级、平级都趋向于你的人力资源管理，举例说明，前一段时间，我帮助一家准备在创业板上市的企业做股权激励，当时提出三种备选方案，第一种方案是业绩股票，我们做了测算，说你的业绩股票方案里面，利润总额是多少，未来增长是多少，从中计划提取多少，对于业绩股票进行奖励，分摊到每个人身上大概是多少钱，平均激励效果是多少，我们做了一系列的测算，然后股票期权按照这种模式做了一个测算，虚拟股票按照这种模式又做了一个测算，测算之后，让董事长选择其中一种方案，董事长说，王总，你介绍的三种方案我没有概念，什么意思，你介绍的很专业，但是对不起，你说的这个东西我不知道怎么选择，你介绍了很多所谓的成本、收益、工具方法，但是我不知道怎么进行选择，这个时候怎么办，我把这种方式折衷下来，提出几个问题，你来选择，第一您告诉我我们的股权激励方案里面，员工到底要不要持有股票，他告诉我，要，我说你要持有股票，虚拟股票我们否决他，股票期权否决一半，业绩股票可以继续，第二，你要做股权激励，员工如果想要获得股票的话，他需要不需要为此付出代价，比如付出交易的成本，董事长说要，然后我们又问了一个问题，员工需要花钱，那么员工如果想获得股权激励的话，他是否需要与绩效目标相挂钩，董事长说需要，等等，我连续提出6、7个问题，当问完问题之后，我说老板已经不需要你进行选择了，因为你的答案已经从三个方案当中选择一个作为你最后实施的方案，这就是为什么我们说整个当前人力资源管理需要有一个单纯的工具告诉我们的高层是什么，而变成引导者，今天在上海，上海的人力资源管理水平是高于全国的，所以到了这里之后，我不需要讲常规的工具和方法，这个时候，我只需要把理论化的工具和方法，以一种管理层可以听懂的语言转告他们，让他们接受你的方法，这就是引导与单纯的工具提供的区别，人力资源管理第一个转变就是由单纯的工具提供者到引导者的转变。
第二点，人力资源需要变化的一点，人力资源有说客的角色。有两个图片，一个是周立波，一个是郭德刚，无论他们的风格有什么差异，这两个人都有非常好的口才，从而赢得他们的观众，而对于人力资源部的人员而言，我们就要作为一名说客，HR管理者并不纯粹是科班出身，但是他从生产、营销、质量转过来的，他就可以在人力资源部做的风生水起，就是因为他们有很好的口才，导致他可以说服他的高层，说服他的同级经理人执行他想执行的方案，如果你是财务人员，你不需要很好的沟通能力，但是人力资源，一个说客，好的沟通能力是不可少的。
第三点，人力资源需要扮演数学家的角色，你需要会算帐，如果你的沟通仅仅是空口白话的演讲，这就是忽悠，而不是沟通，作为人力资源管理者，你必须能够衡量你的业绩，以数字的角度告诉高层，或者同事，为什么我要做人力资源，所谓的数字衡量，初步归为7大类，分别包括了员工配置比率、培训、招聘、人力资源预算、薪酬成本与利润比率、病假等等，通过各种管理数据的统计和对比，我们说这些是我们未来推行人力资源管理变革中，我们所能够强调的依据和理由。你只有会算帐了，你的高层同事才能够信服你，进行相关管理变革的推行。所以我们说人力资源管理需要完成的第四个角色转变，就是数学家，我们经常给企业讲课讲到薪酬设计，薪酬管理的角色是数字工，因为他必须经常跟数字打交道完成整体设计。同样与数字共舞的思想，也属于人力资源中的每个角色，需要通过各种指标和数据进行对比，完成和推进我们历次的人力资源管理变革。
再有，就是制订折衷方案，我们如何在理想与现实之间寻找平衡，如果大家对绩效管理比较熟悉的话，就可以一目了然的看出来，这里是企业的战略地图，我们提出一个问题，我们要绘制企业的战略地图，需要多长时间，我有一个咨询项目，帮助南方的电力企业做战略地图，我们花了4个月的时间，我们对于企业的内部运行数据和外部的标杆水平进行相关对标，进行内部潜力的分析，进行标杆对手和非常好的实践的相关分析，经历了4个月之后，我得到他们6个关键成功因素，和21项关键绩效指标，经过4个月的分析和统计之后，我得出一个结论，就是千锤百炼，我提出了6个关键成功因素，你每个问题都问问，我为什么要把采购列为关键成功因素，而不是物流，原因在于我们和竞争对手之间，我们的采购成本上有什么差异，采购上，我们有多大的改造空间。回到现实，有多少企业可以聘请一家咨询公司花4个月做战略地图，我们相信能够做这样事的人很少，我们怎么去寻找这种平衡，你会发现，我们采取折衷的方案，把企业的中层啊、高层汇总起来，分成若干个小组做培训，告诉他们所谓的战略地图关键成功因素是什么，通过研讨分析初步得出企业战略地图包括哪些，对于企业的人力资源管理者而言，当我们面对着理想与现实的不平衡的时候，很多的时候，我们不是单纯的告诉企业，你最理想的是什么状况，而是选择一个折衷的方向，满足现状的要求。这一点上我们需要制订相关的折衷方案。
再下一种角色，是业务伙伴，我们经常说人力资源战略管理，人力资本管理，人力资源要成为企业的业务伙伴，那么怎么样才能让人力资源成为企业的业务伙伴，简单的介绍一种模式，人力资源的共享服务中心模式，很多人力资源部是按照职能来划分成若干个模块，现代企业相对理想和标准化的企业如何设定职能分工呢？把人力资源企业架构分成三大部分，第一是服务中心，服务中心里面汇集了企业的招聘、人事、薪酬、福利发放等各种琐碎的人事管理的事情，这个中心向内部外包一样，把分子公司操作性的事务都会聚在这里，在这里实现效率的提升，而另外一批人，所谓的管理专家，一批专业团队从事公司内部管理提升组织变革，还有业务伙伴，资深人力资源管理者，下沉到各个业务单元，协助负责人思考绩效管理人员规划等核心问题，这个时候人力资源真正实现了业务伙伴，因为他走出了人力资源部，沉入到各个业务部门。
再有一个角色是工具管理者，我去了贵州的最大的房地产企业，大家都知道万科，金蝶就是万科的战略合作伙伴，他们问我一个问题，听说万科有一个一票否决制，万科在每启动一个房地产项目之前，有一个评估委员会，这个评估委员会里面，王石作为董事局的主席，仅仅也只有两票，但谁有一票否决权，是HR，人力资源总监如果觉得团队准备不充分的话，他有权利一票否决整个工程项目的实施，这就是万科的一票否决制，当时把这个告诉贵州房地产企业的人力资源总监时，他非常高兴，为什么这个问题困扰了他们这么久，而我花五分钟就能够解决他，这个房地产总监没有花时间寻找这个答案，我们发现很多当前人力资源管理者缺乏工具，缺乏意识和能力，通过什么样的方式寻找我们所需要的工具，这一点不妨提一个问题，在座各位人力资源管理者中，你们的电脑中有多少与你们的行业或者领域相关的管理工具、制度和范本，你又掌握和应用了多少，这是需要每个人力资源管理者深思的问题。各位管理者如果三年四年换一家工作的话，也许20年里，你接触的企业也不过就是6、7家而已，在这种6、7家工作中，如何积累出来你的经验和工具，HR管理者需要完成工具管理者的转变，我们需要主动的自发的搜集和不断的探寻各种行业的非常好的实践工具到底是什么？2010年整个社会上工具的量已经很多了，2001年刚刚做人力资源管理的时候，没有很多成功的实践借鉴，但是今天已经很多了，只要HR用心找，一定可以找到很多适用于你们的管理理念工具和现成的制度，这对于你们未来得工作会有很大的帮助。万科的一票否决制一共三项，我刚才所说的是其中一项，另外两项大家可以尝试着搜索一下，看看我们能否找到我们想要找到的答案。
再有一个角色是变革推动者，绩效管理，我们发现企业的老板，都把绩效管理作为核心的模块，企业会说绩效管理是什么样的方式，你需要给我提供可量化的指标库，我们金蝶把绩效管理分为三部分，第一是绩效管理循环，我们需要指标库，需要PPC的管理循环，但是除此以外，还需要另外两项，就是绩效管理的基础架构以及绩效管理的文化，基础架构中包括人员、流程、技术，在绩效管理文化中包括整个团队的氛围，所以我们发现很多企业绩效管理之所以失败，并不是因为指标如何，PPC如何，而是缺乏信息系统、流程、人员以及文化，人力资源如果希望成为变革的推动者，除了所谓的工具方法以外，也必须要考虑到其他因素以及文化对人力资源变革的相关影响，这一点是变革推动者所必须履行的角色。
讲完7种角色之后，最后说一下人力资源管理者如何获取能力，有几种方向，第一种是轮岗，人力资源部经常不了解业务知识，那么你就需要通过轮岗深入到业务部门了解相关的业务知识，这并不复杂，你只需要知道基础运营就可以了，第二通过人才引进，来引进某一个HR领域的专业知识，第三点可以选择与咨询公司或者软件公司进行合作，以专业人做专业事的方式，提升自身的专业能力和管理水平，第四点是工具搜集，我们希望HR成为工具管理者，而不是单纯的把工具搜集下来之后，放到电脑上作为陈设和收藏，你需要成为工具的管理者，最后一点，可以通过外包的方式提高管理效率并降低成本，从而实现管理能力与水平的提升。
我今天的演讲就是这些，金蝶希望与中国企业携手共进，塑造企业人力资本的竞争力，谢谢大家。
主持人：感谢王总的精彩演讲，人力资本管理本质上是一种管理实践，因此在全世界的企业和中国企业几十年来相互交融，共享互相建立非常好的实践经验，快速发展中的中国企业如何利用信息化技术打造一流化的人力资源系统，提升组织能力以及管理绩效，今天我们也有请到了一家医疗设备制造商的代表，这是一家拥有11家子公司、3大战略事业部门的集团性公司，看看他们是如何利用信息化管理这家企业的人力资源，我们用掌声有请美诺医疗IT总监谭震先生。
美诺医疗IT总监谭震
谭震：大家好，刚才王总从厂商的角度来分析了人力资源管理的方式，作为我们用户的角度，怎么看人力资源在企业的实施过程中，体现了的一些状况，我给大家也做简单的汇报。
我汇报的主题是人力资源管理信息化建设的经验分享，第一部分是公司的简介，第二部分是项目概况介绍，第三方面是项目实施情况介绍，第四项目应用情况的介绍。我的介绍主要是从用户的角度，站在企业的角度上，跟软件的厂商进行合作，然后企业在做准备的工作中来做信息化的建设，包括HR的建设。
第一部分是美诺医疗集团的主要的介绍，美诺医疗集团总部位于美国，在全球是比较领先的集研发销售生产为一体的跨国医疗集团公司，美诺医疗集团以提高人类医疗水准为使命，开发并拥有多项国际领先专利技术，生产并经销以感染控制、抗菌涂层和安全无针为核心的系列产品，并在国际医疗行业建立了领导地位和崇高声誉。
美诺医疗旗下有11家子公司，其中分为三大战略事业部门，包括合同生产事业部、全球销售和采购事业部和大中华地区事业部。
美诺集团主要生产和经营6大系列产品，包括药品输送系统类、肠内营养系统类、麻醉和手术类、泌尿系列产品类、呼吸治疗类和病人护理产品类，美诺产品销往世界50多个国家和地区。
以下是美诺集团的架构，集团架构比较简单，有一些是在海外有一些是在国内，我们信息化的过程中，涵盖了海外和国内的企业。下面是美诺的精神，最主要倡导的就是团队合作，这也是我们在人力资源方面，对于每个新进的员工是最重要的精神，团队合作主要体现在鼓励解决问题与争取成功的精神，我们集团公司相信只有为员工创造和谐的工作环境，员工才能充分发挥工作积极性，美诺集团非常尊重员工的个性，并使每位员工最大程度的发挥其个性的独特之处，为其所在团队作出贡献，美诺集团支持并争取团队利益的最大化，美诺集团与员工以及客户共同分享成果，我们鼓励开放式的对话，希望人尽其言，善于倾听不同的意见。
美诺集团的人才方面，美诺通过全面的薪酬福利与激励政策为员工搭建高附加值的个人事业发展平台，美诺鼓励员工为实现自身长远发展目标而不断提升自身能力的努力，并为员工个人成长及事业发展提供充分空间，对美诺来讲，员工为自己所关心的公司工作而获得自豪感以及社会福祉作出贡献而获得成就感，至关重要，随着美诺业务全球化，员工可以在不同地区获得越来越多的事业发展机会，在美诺，我们致力于引进英才并帮助他们取得个人职业生涯的突出成就。
这一点我非常有感触，因为美诺集团是国际化的企业，我们非常多的员工来自全球很多国家，包括在美国的总部，有不同的种族民族，这个PPT上的图片就是我们公司真实的员工的信息。
美诺鼓励员工的个人发展，美诺包含不同民族、不同种族、不同宗教、不同信仰和不同年龄的团队，美诺在全球每个国家都遵守当地的法律法规，给每位员工提供均等的就业机会，禁止就业歧视的存在，美诺坚信每位员工的知识与经验都将作为与众不同的财富为公司的发展作出自己的贡献，这正是美诺的基石所在，也是美诺不断发展壮大的动力来源，作为全球化的雇主，美诺的发展依靠各地的员工的贡献，同时美诺将一如既往的积极为员工发挥自身最大潜能创造条件。
美诺公司做项目的简单的情况。美诺做信息化的前提，我们的信息化有一个基本的架构，下面这个图是我们信息化的物理的基础，在不同的公司，不同的子公司可能在不同的区域，大家通过网络，通过信息化的手段，我们已经把美诺集团所有的子公司所有的战略事业部连在一起，这为我们的信息化建设，HR建设，提供了良好的载体。
信息化的架构也已经比较完善了，这个PPT上，从外部的交互平台到信息服务平台，在到业务运营执行平台，这个执行平台就是我们所谓的信息流或者流程来管理，涵盖企业的方方面面所有的模块，包括人力资源管理，通过这个信息架构的平台，我们把企业的方方面面的经营管理通过信息资源的整合，把企业应用的整合，通过企业的门户发布出去，这样整个集团，所有的公司员工包括合作伙伴都可以通过这种企业的信息化平台来进行日常的生产和管理。
项目外部条件落实情况。这些外部条件，比如说在上项目之前，有一些管理的规范化、流程建设和优化、信息化管理模块筹建和信息网络架构，IT团队等等，这些资源，为什么要单独把这一块列出来呢，我们在上这个项目的过程中，也是做了非常多的准备工作，比如说上这个项目之前，这些信息必须规范化，或者完整化，这样在做项目的时候，我们可以更顺畅的把这个项目进行下去，以上这些条件，是进行信息化建设，包括HR建设的基础条件。
下面是人力资源管理的需求和准备度。这是指HR方面的信息化建设，对于企业来说，我们做HR的信息化建设，有一些比较基础的条件，第一个，对于自己企业的岗位澄清，对于每个岗位的评估一定要明确，这两个要素明确了以后，我们的岗位才能进行下一步绩效管理的推进，在绩效管理的过程中，绩效管理目标的建设，和绩效管理业绩的评估也是非常重要的两点，只有把握这两点，我们才能在绩效管理上面作出有效的目标，有了岗位管理、绩效管理，我们的人才管理才有了标的，对于HR管理来说，人才管理、人才发展，人才才能给予薪酬奖励的机制，岗位管理、绩效管理、人才管理，正是我们HR信息化建设的三个步骤。
下面是HR信息化的诉求，我们需要通过HR信息化管理来达到什么样的目标？借助HR的信息化手段来完成，第一搭建整个公司集团级组织架构和职位体系，这是最基本的条件，第二，搭建整体人力资源基本数据平台，实现职员信息的整合和共享，这也是非常关键的信息，我们要利用HR的信息平台，完成我们所有人员信息的整合，还有信息的共享，以方便所有的HR人员的信息在集团内部得到信息共享。第三，有了人员的基础架构和信息化的整合和共享，我们才能进行管理和分析每个职员的各纬度信息，以获取各类分析信息，第四点，对于这些信息，我们优化相应人事事务流程，提供更规范流程运作，在我们整个集团过程中，把HR所有的人事事务流程，提供更规范的流程，就相当于整个集团下面所有的公司，HR的标准化的过程，这个过程也是所有前期的工作的梳理，第五，整个公司统一进行薪酬监控，按要求进行薪资发放。第六，管理层最关注的一点，通过系统能够及时的得到报表的查询和分析，包括人力资源的报表，包括薪酬的报表，这样在集团的HR总监，或者再高一层集团的CEO可以随时的看到集团下面每个子公司人事信息、薪酬报表和人事薪酬信息等等。
第三点，介绍项目实施的过程。通过直线经理、CEO和HR经理达到信息的流转，包括员工思维员工能力和员工治理，通过管理组织方式进行信息沟通，通过这个平台，基本上可以把HR所有的信息反应到系统里面去，这样让各个级次的管理者，包括部门经理，HR经理、HR总监和CEO可以了解到整个组织架构内所有员工的基本的信息。
这是层次应用的框架，在项目实施过程中，我们可以从右边往左边看，其实这是一个项目实施和推进的过程，从右往左，从简单到复杂，比如说从最基本的考勤管理，薪酬福利和职员管理到组织规划，这是最基本的应用层，这个层面达到以后，才能可以做下面的专业应用层，就是绩效管理培训发展和招聘选拔，素质模型，有了这些专业应用层面以后，才可以在全面应用层，包括CEO平台、经理人平台过程进行，对于我们集团公司来说，目前还是在做专业的应用层面，因为基础应用层面已经完成了，现在在往专业应用层面走。
项目实施概况，美诺医疗人力资源项目计划实施模块比较多，涵盖了人力资源管理的方方面面，贯穿了选、育、用、留、培的整个过程，故在项目的整体实施计划上，采用分阶段实施，先集中实现初始数据准备，建立整体人事数据平台；然后实现人事薪资基础管理，继而进入第三阶段，按照专业应用模块逐个进行功能实施，在熟悉系统模块功能的基础上，通过工作流自定义，将需要走流程的进行设置、培训。在这个实施过程中，我们跟实施顾问也制订了内部的控制点和外部的实施计划。
这是项目实施的过程管理。对于工作量进行比较简单的量化的评估，当然在实施的过程中会对工作量和评估进行实时的调整，前期是准备阶段，第一是基础平台准备，第二阶段人事薪酬模块应用实施，第三阶段模块基础应用实施，第四阶段工作流平台的实施。
最后介绍一下项目应用情况的介绍。通过人力资源实施形成人力资源的基础架构，这个主要是以事业部的形式，以直线管理来走的，这个图比较复杂，所以不是很清楚。从横向和纵向的情况对经理人进行管理。
另外项目实施的成果，第一，通过HR的实施已经构建出人力资源管理平台，HR的工作有了比较规范的管理，而且这个管理也在不断的优化，这个优化过程中是对我们整个集团，包括总部、工厂进行的人力资源重新的整合的过程。第二点对于人事薪资等基础事务工作效率大大提升。第三，明晰的流程驱动，以及人性化的关键事务备忘提醒等，为公司知识团队提供高品质人力资源服务。第四，绩效管理体系在信息平台支持下不断持续优化，公正评估、合理激励。这个过程等于把我们以前的KPI的考核用系统来进行完成，系统完成就是比较公正的评估。第五高效管理分析报表，为管理决策提供更强的支持。通过系统整合完善，出来的报表分析是非常客观和完善的。第六全员参与互动的人力资源管理体系建设。作为美诺医疗来说，员工流动，尤其是内部流动非常大，我们比较鼓励员工实施多岗位多企业流动，如果你觉得有更合适的岗位，对你来说更有吸引力，而且那个岗位主管也比较认可你，在一定的条件下，是可以进行自由流动的，比如人员在集团流动到分公司子公司或者相互调用，这些都是可以的，当然有了这个HR的平台，对于流动人员的信息的掌握是提供的非常方便的因素。
实施心得。就是项目前期准备工作和后期完善的工作，第一个HR信息化选型，这个比较关键，可能也花了一些时间，第二个实施团队建立和资源配备，第三管理的准备度，上HR系统的时候，我们会对每个公司进行评估，比如问公司的总经理，你对这个方面有什么准备和打算，或者要求，毕竟上这个项目，要把所有的信息全部都重新筛选，或者重新复制一遍，这个工作量是很大的，还有一点，在信息化系统实施过程中的难点，我们要事先考虑到，这一点金蝶的实施顾问提供了非常多的帮助，对于系统过程中会出现的哪些问题和难点，他事先都会比较客观的提出来，我们事先对于困难有一定的了解，有相当的心理准备做这件事情。最后一点，对于系统必须考虑到他的可扩展性和资源整合，我们美诺医疗从两个方面来做，我们拿一个公司作为试点，通过试点感觉他的运行情况是不是达到我们初期的目标和要求，达到了，在整个集团化进行实施的过程。
推行的策略，第一，先试点后全面推行，这样的好处，失败的可能性比较小，而且有了试点成功的经验，对于其他的子公司推行的过程中会更加顺利和快速，第二，试点项目选择标准，第三点，IT工具的支持，第四，培训和沟通策略，这一点很重要，培训的工作和沟通的策略，对于实施顾问和项目经理要求比较高，尤其做HR，也是跟每个部门，每个岗位的同事进行面对面的沟通，第五，还有推行过程中绩效管理配合的需求，这个也是跟每个部门每个岗位的部门经理进行沟通的过程，第六，推行过程中问题管理的策略，在推行过程中和实施顾问一起配合，把问题集中起来，然后一个一个讨论，再进行分析和解决，当然也需要子公司或者公司的总经理部门经理一起参与讨论。第七，推行过程中过程交付和经验教训总结并共享，第八，推行效果评估方案和指标，我们做这个项目，怎么来评估这个项目做的是否合理，是否正确或者是否完整，都是有一些指标进行操作的，这个在做的过程中实施顾问会和我们一起做评估的指标。
对于美诺医疗集团来说，未来信息化的展望，我们不仅着眼于目前的阶段，我们还有相当多的工作要做，不仅是HR，包括企业ERP任何的过程，都需要后续的展望，比如说有不断的功能需要完善，然后有非常多的外部数据的交互性，比如BR、HR的信息都需要再交流，还有数据库接口开放，比如说我们能否融合别的信息系统进行开放，还有门户的集成和支持，我们把我们的信息反应到门户站点上面，给所有的管理者看，这也是需要做的工作，还有工作流全面扩展。
以上就是我比较简单的汇报，谢谢大家。
主持人：CHO俱乐部成立之后的两场活动，我们策划了大家比较关心的话题，目前人力资源部门最常见的是劳资冲突问题，对于企业而言，如何有效的控制员工的劳资成本，对于员工而言，又如何使自己的劳动得到最大的回报，利益最大化，工资、工时、劳动保护、社会保险之间有许多需要协调沟通的，今天就请了一位专家给大家解决这些问题，下面有请蓝白律师事务所的首席合伙人陆胤律师演讲。
蓝白律师事务所的首席合伙人陆胤律师
陆胤：各位HR，大家下午好，借此机会祝贺金蝶成立CHO俱乐部，我相信在HR领域里面，俱乐部很多，但是我也希望金蝶以IT这个专业的背景，能够给这个俱乐部不一样的生命，今天因为时间有限，也不知道讲什么话题是大家比较感兴趣的，最近我们一直在关注这个话题，周一上海也举办了专门的案例的研讨会，也涉及到了其中的话题，所以今天给大家稍微介绍两个小故事。
今天跟大家讲的是关于规章制度和管理文本的话题，刚才我也听到了兰颍提到了灵魂的问题，我们在事务操作上也发现现在的规章制度和文本，各个企业都已经基本建立起来了，这个建立的高潮是在2007年下半年到2008年上半年，各个企业或多或少都建立起来自己的文本，这个建立是因为大家都知道有一个历史性的事件，所以有被动的成分，但是我们发现，这一系列的文本，在这个期间更新以后，到现在会重新审视一下，会看到很多的问题，这个问题不是个别的，不是因为我这个企业，或者我的HR能力不够，或者我没有考虑这个问题才造成了这种结果，这个是带有普遍性的，这个普遍性是基于对于法律的理解和社会对于新的法律的磨合所产生的，所以我们也认为，今年也把这个精力花在这个方面，跟很多HR一同做很多的努力，让管理文本在符合法律的情况下，能够有很好的适应度和可操作性，所以我们称之为也灵魂的管理制度和规章制度。
本来很多律师会给你很多的数据，今年的劳动争议发生量是多少，企业的败诉量是多少，这个网上有很多，归纳下来你可以反思一下，发生这么多的劳资冲突，原因在哪里？我分为4大类，第一类，就是违反法律的，你的管理，你的操作是跟法律直接冲突的，可能一部分原因是你不太了解法律，也有一部分原因是你对法律的理解是有误差的，很难责怪大家，因为中国的法律太不确定了，包括现在，对于劳动合同法的理解，现在还是在逐渐的形成当中，这时候，我们发现中国同一部劳动合同法，在各个地方各个法官各个仲裁员那里理解也是不一样的，这是劳动法的复杂性，大家不要希望国务院全国人大再出台一部法律，在全国统一一下，这是不可能的，因为我们做劳动领域这么多年，不仅对于中国的劳动法，对于欧洲美国的劳动法，做了很多事务性领域的研究之后，发现全世界知名没有能够统一的法律就是劳动法，税务财产等方面的法律都在统一，但是劳动方面的法律就没有办法统一，甚至美国各个洲都不一样，欧洲也是如此，所以大家不要希望有一个统一的法律规定，但是这个会越做越好，只要大家有这个意识，有这样的心思留意，应该就可以做得好。
第二个违反约定，不是违反法定，法定之外还有约定的问题，这个约定就涉及到你和员工之间的合同制度等等，包括日常管理当中的管理文本，只要你对员工有任何的权利的设定，或者承诺，这些都是约定，比如今天发通知给他，今年加薪5%，员工说不行，要求加薪10%，如果你不听员工的反馈，只给员工加薪5%，这样做下去之后，员工接受了就是一种约定，即便开始他表示反对的意见，所以约定在现实管理操作当中是有很多的表现形式，包括在周一研讨会上提到的，现代管理当中会有很多的电子文档，邮件，甚至是内部的即时通讯系统，包括对于管理的确认讨论，这都是一种约定，当然不同的形式有不同的表现，这个最后会体现在各种各样的证据材料上。
对于这种约定，有时候你可能认为这不是约定，但是事实上就是，对于约定的违反，就构成了劳动争议当中第二大类的形成因素，第三大类的形成因素，倒不是说有人故意违反约定，而是约定本身是存在一定的问题，约定不当，约定不当有可能是约定表述不行，也有可能是约定表述没有可操作性，都有可能的，你做了一个承诺，但是无法实现，这是有可能的，现在是可以了，比如你给外籍员工承诺，按照中国的法律规定缴纳社会保险，这个在去年以前是不具备可操作性的，因为外籍人在中国，在上海，在去年以前是不可能开一个社保帐户的，当然你可以有一种做法，现在当然是可以了，现在在上海允许外籍人士交社会保险，但是在中国领养老金的可能性也不大，在这个之前，你可以缴纳外劳力综合保险，这个可能大家没有听说过，确实在上海允许外国人缴上海城镇保险之前，就可以缴外劳力综合保险，很多跟员工的约定是不是和现在的劳动政策、劳动法律的体系有衔接，具有可操作性。约定不当当中还有很多是纯粹的文字游戏。操作当中有很多表述的不严谨，或者有很多的文本，大家很多都是外企，现在有很多外企会把境外总公司的文本拿进来之后直接做翻译，但是翻译之后，你根本不了解对方的语境和对方的前因后果，就直译过来，你放在这个语言环境下，在中国的法律下可能产生另外一种效果。
还有很多其他的原因，这个就比较多了，有可能是你执行不当，你约定的可能也很好，你都是遵守法律规定的，你的做法也是不错的，但是操作当中处理不当，也有可能引起不必要的劳资冲突，这也是我们跟很多咨询公司合作当中发现的很重要的一个问题，这也是我们能够跟他们合作的一个很重要的方面，比如一家公司要求做薪酬调整方案，因为公司对于职位做重新的评估，评估之后，对于每个职位的薪资做相应的调整，总的来讲不降低每个人的工资和薪资待遇，但是有可能名目会有变化，从管理上来讲这是管理措施，按照我的管理工具和管理目标设定一下制订新的福利制度薪酬制度，岗位的体系，配套做下去，但是律师会参与当中，不是给他出主意，说员工应该给多少钱，而是推行这个制度的时候要防范劳资冲突的风险，因为你动了员工的奶酪，即便是给他加了一部分，但是不代表员工不会有意见，在这个操作过程中，有太多的案例说你给他加了奶酪，他也会说你不好，特别是涉及所有员工的调整，越会引发大规模的劳资争议。
这是一个案例，这是一个跨国公司，公司的薪酬结构是这样的，在员工手册当中规定基础工资加奖金，基本工资占工资总额的70%，将近占30%，在劳动合同当中，跟每个员工约定了基本工资的总额，当然每个人是不同的，我们发生的争议当中，这个员工收入最后确定在一万，因为每年是不一样的，但是发生争议的时候确定的是一万，实际发放的时候是这样的，7000块是每月发放的，3000块是奖金，当然奖金也是每月发放的，基本上月奖，奖金是考核，外企当中所谓的奖金一般都会发的，但是必须注明是奖金，除此之外还有其他的补贴，所有的员工大致都是这样操作的，即便是5000块的员工，也是按照三七开做这样的结构的构成，应该说所有的员工都没有太大的问题，大家都没有异议，但是就有这么一个员工，当然起初的原因也是因为他对公司的某些管理措施不满，在走的时候就提起劳动争议，要求公司补发少发的3000块净工资，因为他做了三年，就是36个月，36个月加起来就是十万，这是一个案件的损失，但是这个公司有200号人，如果全部加起来，就不是十万的问题了，就是几百万的问题了，所以公司非常重视，当然这个案件后来也是通过技巧赢了，但是我觉得赢归赢，还是走的很玄，今天不是讲这个故事，我主要是把这个问题提出来，我们回头反思一下，发现公司在文本的制作上是有瑕疵的，你的规章制度、劳动合同和最后的发放，实际上都是标准不统一的，这里我们找到一个根源，为什么会有不同的表述，表达的意思又没有表达完整，因为他在员工手册当中是想表达的意思，会把工资总额拆成两部分，每月发放作为基本工资，基本工资是以后在劳动法上作为加工资的基数，另外30%是考核发放，你表现不好，我就可以不发你，或者少发，但是这个表达显然是不清晰的，在劳动合同当中表达就更成问题，他是中英文版本，翻译成基本工资，是一万块，当然，按照他们的说法，这个合同版本也是外籍律师看过的，看完了以后，中英文版本全部审过，先做中文的还是先做英文的，他们就先做英文的，然后就翻过来，英文的词用的很多，直接翻译过来成为基本工资，也不错，但是事实上，放在这样的语境当中就错了，实际上是工资总额的概念，我给你工资总额，这个基础上会有附加条件，是这样的概念。
这个案件结束之后，公司在劳动合同之外，就做了另外一个管理的手段，在第二年调薪的时候，给所有员工重新做了薪资的确认，把这个漏洞补上了，如果漏洞不补上，制度的漏洞永远存在，不知道哪一天就会爆发，引起劳资冲突的麻烦。
这是比较典型的案例，跟大家分享一下。我们认为在有灵魂的规章制度和管理文本当中，有4个方面需要大家注意，第一个是合法性，这个合法性又有很多的说法，有很多的劳资冲突是因为违法产生的，其中一个原因在于对法的理解操作实施执行是有不同尺度的，所以这一点是要特别值得大家注意的，这个合法性有一个案例可以跟大家讨论。
这个也是最近的一个案例，因为我们有每周的资讯搜集，这里有一个苏州的案例，去年有倒沟（同音）事件，乘黑车是非法的，公司因为你会存在潜在的工伤危险，而且你乘黑车，工伤的理赔，如果发生交通事故，上下班时间发生交通事故和工伤是近合的（同音），按照大部分省市的操作规则是先交通事故理赔，工伤事故是补差，如果交通事故理赔不足，或者交通事故肇事者逃逸的，由用人单位承担补充责任，所以法律操作上是这样规定的，你不能拿两笔，你坐黑车，黑车大部分都不会给乘客买保险，不像做出租车，出租车是给乘客买保险的，所以你不要认为出租车贵了，他有很多的保障因素，在这个过程当中，如果你乘黑车发生交通事故，完成就只能靠黑车主给你做理赔，当然相对来讲这种理赔承担能力是非常弱的，所以这里公司认为有很大的危险性，所以他也规定，不准做黑车，当然也有相应的配套制度，比如公司有车队，允许申请，也允许紧急情况下打出租车，提倡你打出租车，如果你办公是私家车的，他也提供一定的补贴，但是有一个工程师，在苏州工业园区，都是工业区，距离生活区有一点的距离，打车很困难，他也没有自驾车，出门，黑车就有很多，所以他就打了黑车，这个过程还被公司的保安全程看到了，就向公司举报，公司有规章制度，不准乘黑车，结果公司就按照规章制度把他开除了，这样员工很不服气，员工认为他是去办公，工作时间是为公司的利益，为了尽快完成公司给的工作任务，他觉得很冤枉，公司认为，不管什么情况下，虽然你的目的是这样的，但是公司制度设定有公司的想法，公司对所有人都一视同仁，没有包庇的，这个问题双方的争执到了法官这里，法官怎么看呢，法官认为公司管的太宽了，法官认为公司完全属于吃饱了没事干，他走出公司之后，坐什么车你都不能控制他，当然法官的观点也受到了挑战，单位是这样说得，虽然他走出了公司，他自由了，我的规章制度应该在公司范围内生效，但是他走出公司之后，他坐黑车受伤了，是要我承担的，这个问题就变得比较复杂了，最终的结果是公司的主张没有得到支持，法院撤销了公司的这项决定，撤销这项决定的结果意味着他的这项制度就成为一纸空文了，这项制度也不能成立，在这个过程当中，坐黑车是不是可以界定为严重违纪，这个在法律上有明确表示吗？实际上是没有的，但是法官的依据也是你的规定不符合法律规定，你的这项严重违纪不符合法律规定，你的公司规章制度和法律相冲突，所以不支持，所以对于法律规定的边界在哪里？企业可以做到什么程度，这里面合法性的判断，在劳动关系当中是非常复杂的，苏州的事件，在08年的时候，当时为了迎世博，我们开始整顿我们的马路秩序，乱穿马路的开始抓了，抓了很多的白领，造成了很恶劣的影响，当然也发生了很多不良事件，发生这些事情以后，企业都有社会责任，企业就开始规定，乱穿马路，被警察抓住的，就扣奖金，甚至开除，这个规定是不是可行呢，在目前的司法环境下，不可行，你不要冒这个风险，虽然国家要求企业承担很多的责任，但是这些责任有些就是企业必须要承担的，你不可能把他转嫁给员工，说的远一点，比如说，违法行为，现在是违反交通规则，乱穿马路，更严重的是他聚众赌博，被关起来了，这也是违法行为，那么单位是不是可以马上开除他了呢，这里大家要注意，又有区别了，法律上说犯罪的可以立刻解除劳动合同，但是犯罪之下的违法行为有还有很多情况，比如劳教，劳教在劳动法上就没有写过，劳教三年你解除合同，我相信没有争议，如果不是关三年呢，比如酒后驾车，拘留15天，或者聚众赌博拘留7天，他出来之后又到公司上班，然后公司规章制度说，被治安拘留的，我要开除你，这样可以吗？这也是合法性的问题，这也是你符不符合法律规定，你把他界定为严重的违纪行为，可能类似的很多，这种行为对于企业来讲有管理权的边界，在这个边界当中，企业是可以根据企业的规章制度对于员工的行为进行约束的，但是超出这个之外就不行，公司内打架可以处罚，公司外打架不能处罚，公司外的行为，什么时候可以给他做界定，公司可以对他进行约束呢，就是对于劳动关系造成影响的，比如拘留15天，如果他最后造成有10天时间没有能够上班，你说这是无故旷工，你还不能说是无故旷工，无故旷工一定是没有正当理由的，他说是想来上班的，结果警察不让他来上班，这是属于不可抗力，我没有办法改变人身自由，但是你进入看守所里面15天，是因为你的过错造成的，导致你不能上班，虽然不能说你是无故旷工，但是你对于我们劳动关系的履行造成了不利的影响，公司作出一个规章制度，说你受到行政拘留的，我可以把你做开除处理，这是可以的。但是回头看，还是一样的，公司还是做这样的规章制度，但是你遇到的不是15天，是7天，而且这个7天正好是在国庆长假里面，比如说去年跟中秋节并在一起，放9天，比如放假第二天赌博被抓了，拘留了7天，十一过了以后，还准时上班了，一点都没有影响上班，回到公司结果被其他同事举报，说他违反公司规定，公司应该对他进行处罚，这个时候公司规定就有可能跟法律相冲突，所以同样的规定在不同的环境下，可能会跟法律产生不同的后果。
第二种情况，以目前的司法情况来看，他没有对劳动关系造成影响，比如行政拘留或者治安拘留，拘留进去了，拘进去以后，他允许你打一个电话，因为你总归需要生活必需品的，你可以选择把电话打给家人，也可以选择把这个电话打给单位，比如有一个人很聪明，拘留15天，他知道自己的年假还有15天，于是他打个电话给公司说现在要请年假，公司同意了，当然也不知道他在里面，等他出来之后，才知道他是被拘留了，这样处罚他，行吗？也不行，因为对于劳动关系的履行也没有产生实质性的影响，所以在文本的表述上，当然这里不建议文本就一定要表述的非常的精确说受到行政处罚，然后对于劳动关系造成不利影响，然后可以去做严重违纪的处理，因为文本写的越死，对于操作的灵活性越小，有灵魂的规章制度，应该在操作过程当中还可以对他进行补正，规定可以就这样进行规定，规定的再原则一点都没有问题，但是对你操作当中应该有灵活性。
另外一个可操作性，这是跟企业的管理比较相关的，这个也是我们自己反思，我们律师所做的文本和管理公司所做的文本比较大的差异，因为很多律师给出来的建议都是很法律的，根据法律出发，又回到法律，所以对于企业的管理的适应性很差，这个我们觉得也是需要纠正的，因为文本最后执行的不是律师，也不是法律顾问，最后是企业的管理者，甚至不是HR执行的，所以文本制订一定要带有可操作性，大家知道吉利的文本很好，但是如果你照搬他的就不能用，适应性在这里，在相对稳定的期间内，在一定的时间和空间上要有统一性的要求，我们现在很多的公司都在全国建立业务，劳动法在全国是不统一的，不仅是法律，政策更多了，不统一的情况下，怎么保证企业管理的统一性，在这个方面就需要在管理制度的文本设置上进行适应性的考量，规定到什么程度，或者什么样的文件规定的原则一点，什么样的文件规定的具体一点，具体的和原则的怎么样进行配合，都需要在操作当中进行适应的。
严谨性，所有的文本都体现为文字，中国的文字很丰富，所以就造成理解上很大的歧义，关于基本工资的表述就带有文本表述上的不严谨，可能做文本的律师会不同意我的意见，他认为我很严谨的审核了这个文本，但是因为大家的文化和语境的不同，我们所说的严谨是在中文环境下的严谨，在中国是看中文的。
最后分享第二个案例，这个也是在文本制作当中经常涉及到的关于病假的问题，病假是一项福利，很多企业会头痛于个别的员工滥用病假，有的企业规定加强病假的管理，要求提供挂号单、病历卡、病假单以及购药发票，单单凭医生的病假单不给假，这个是否具有可操作性，这个当中你要求提供病历卡、挂号单，都可以这样进行操作，但是不建议把他写到规章制度当中去，因为你缺乏法律的依据，并且从一家比较严谨的公司角度来讲，你还会涉及到员工个人隐私的泄露问题，大家知道很多体检报告，公司是不应当保留的，公司不应当接触到员工的体检报告，你既然把体检作为员工的一项福利的话，员工得什么病这是员工的隐私，当然这个隐私和公司的管理也是有一个边界的，什么情况下，公司可以打破这个隐私，可以介入，这也是很微妙的，在这个基础上，还有的公司会进一步做规定，如果超过三天以上，我就可能怀疑你是套病假，或者一个月内连续不断的休病假，我就要求你进行复查，美其名曰的复查，在操作当中也是没有法律依据的，大家知道社保是不指定医院的，只要是医保定点医院，谁都可以去看，可以到任何一家医院看，甚至跨地区都可以，从这一点上来讲，指定医院，除非我给你复查，这是一项福利，员工愿意接受复查就可以，他如果不接受复查，你的这项规定对于他也没有约束力，所以在规章制度当中，我简单的跟大家分享几个案例，也是我们跟大家分享我们在制度制订当中的经验和教训，当然我觉得，操作非常重要，操作当中减少误操作，也是非常大的话题，因为时间关系，也没有办法展开，谢谢大家。
主持人：感谢陆律师的精彩演讲，在现代企业中，情商是现代领导素质中不可或缺的重要因素，领导素质是领导者在先天和心里素质的基础上通过后天的实践锻炼和学习所形成的，在领导活动中，经常发挥作用的本质要素，在今天的活动中，我们也请到了一位人力资源行业的资深人士，来自于顶尖人物的首席顾问兼CEO吴岱妮女士，吴岱妮女士在过去的9年当中主要致力于领导力，培养咨询工作，辅助中外知名企业设计实施接班人计划、人才盘点规划，组织结构、人才投资风险性评估等方面的解决方案。下面有请吴女士演讲。
顶尖人物的首席顾问兼CEO吴岱妮女士
吴岱妮：大家下午好。首先感谢金蝶给我们这个机会，在今天跟各位人力资源的专业人士们分享我们过去在情商以及情商特别应用在领导力上面有意思的发现跟实用的小工具，开始之前我先简单的做自我介绍，我叫吴岱妮，我目前代表顶尖人物在中国所有的运营，是中国区的总经理，同时顶尖人物跟全球最大的情商研究发展机构6秒钟情商在中国有一个合作企业，叫做6秒钟中国，我们致力于帮助企业和个人发展了解跟更有效的运用情商，让我们的工作生活更快乐，更具有意义，我现在正式开始。
我的演讲不会特别长，会有30-35分钟时间，最后大家如果有问题，我会留下5分钟的时间给大家提问。到底什么是情商呢？我相信每个人对于情商都有不同的定义，我不知道各位认为，当我们说这个人情商很高的时候，到底具备什么样的特质，或者这个人情商很低的时候，你心中想到的是什么，我们发现在中国的企业里面，很多人想到情商的时候，就想这个人很会搞关系，或者这个人特别具有一种领导的魅力，大家都很喜欢他，或者是这种人跟他打交道的时候，每个人都会觉得很舒服，其实情商并不是让人觉得舒服的能力，或者遇到什么压力困难都可以忍下来的能力。
首先我先介绍一位企业界大家都公认的高绩效而且作出很多成效的领导，就是GE的JACK WELCH，他曾经带着一个百年的企业，他曾经是带着大象跳舞的领导，经历了无数的改革，他所有的改革都激发了人心，带动了所有员工用不同的方式进行工作，而且各种激情也达到了成效，韦尔奇认为真正的领导是要具备情商的，他认为情商就是在实际的工作上，你可以很好的运用你所学到知识技巧，可以真正帮助公司带来绩效的人，而不是你读了MBA，或者你上了特别有名的学院，韦尔奇在自传里面感叹，他花了非常多的精力培养领导人，但是真正的高EQ的领导人非常难求，到底什么是情商呢？情商在科学上的定义到底是什么？其实我们发现中国的企业存在许多的盲点，第二点，中国经理人处在什么样的情商的状况，跟全球的对比是什么样子的，第三个，我们特别把中国的人力资源经理，管理者的情商特质做了分析，了解一下人力资源是什么样子的状态，同时用什么有效的方法可以更有效的发展他，最后，假设今天我走出这个会议室，我自己可以做什么样的事情，帮助我持续的发展他呢，这是今天跟大家分享的几个主题。
什么是EQ？情商不容易说明，所以我首先放一个影片，这个影片是在美国斯坦福大学的一群研究人员曾经做过的一个有意思的试验，叫做棉花糖试验，把美国一群4岁的小朋友带到一个房间里面，对他们说，现在给你一个棉花糖，我需要你等我10分钟的时间，如果我10分钟以后回来，你可以先忍住别吃棉花糖，我就可以给你第二个，所以调研人员观察了这些小朋友，小朋友面对棉花糖，特别渴望希望吃掉，同时心中又想的怎么可以得到两个棉花糖，对于小朋友理性感性的挣扎过程当中，他们做了完整的记录，这些调研人员跟踪了这些小朋友14年的时间，最终发现得到两个棉花糖的小朋友，跟只得到一个棉花糖的小朋友在美国大学入学考试成绩上面到底有什么不同。
（视频）
14年以后，最后得到两个棉花糖的小朋友，学校都可以专注于学习成绩的更好，人缘也更好，也能够得到老师的认可，特别是美国大学入学考试的成绩上面，比别的小朋友高了210分，所以情商到底是什么呢？其实情商在6秒钟30多年的研究之下，我们给了更科学更清楚，让大家更容易运用的定义，情商是如何有效的运营和结合你的感受，跟你的思考作出非常好的决策的一种能力，他不是一种忍的能力，也不是一种让别人觉得很舒服能力，他是一种决策能力，这也是为什么今天我想把这个主题带给大家的原因。
情商跟领导力息息相关，看到领导力最关键的一个就是作出高质量的决策，我们的情绪无时无刻的都在影响我们每一个决策，比我们想象的还要更多更快更深的影响我们每一个所谓的逻辑思维。90年代之前，企业是不完全讨论情绪的，现在很多企业也是认为情绪是不专业的，认为情绪是阻碍思考的，为什么会有这些错误的观念，因为90年代之前，心理学家跟行为学家并不了解，情绪是什么，情绪在我们头脑里面是化学物质，是根据外在所有的刺激产生大脑里面所有的化学反应，这些化学反映可以量化而且可以被追踪，有脉络可循，这是情绪地图是基本的介绍，情绪就像花一样，越往中间颜色越深的部分，情绪越浓，越往外面的部分，情绪越大，12点钟的方向，从平静、喜悦到入迷，3点钟从紧张到恐慌害怕，情绪有深浅，如果我们可以驾驭情绪，我们可以有一定的规律。第二，所有不同的情绪常常不是单独存在的，我们有很多不同的情绪同时存在，不同的情绪组合在一起，会有不一样的化学变化，还是回到12点钟的喜悦，喜悦旁边的情绪信任组合在一起的时候就会产生爱，当信任跟害怕，3点钟的情绪在一起的时候就会产生服从，害怕跟惊讶在一起就会产生敬畏，当你非常了解所有不同的情绪是怎么样的组合，或者可以怎么样被分解的话，你就可以更有效的选择创造出你自己跟你的团队所带来的情绪，第三个，在情绪里面，最关键的就是情绪引起我们思考，他快上8万倍的速度，更快的影响我们的行为，我们发现，当人在害怕的时候，对所有的行为是退缩的，当我们愤怒的时候，我们是往前攻击的，相反的情绪，对于人的行为会有相反的影响，喜悦的时候，会往前复制类似的经验，但是当人难过的时候，喜悦相反的是6点钟难过，难过的时候，行为舒缓下来，重新思考，接下来是不是还需要用类似的方法做同样的事情，这也是企业里面花那么多精力，让我们的客户更喜欢我们，让我们的客户在我们所有的体验里面是愉悦的，也希望影响客户未来得行为，他可以更长的光顾我们的生意，更多的了解并在企业里面消费，所以情绪是科学的，是清楚，而且可以被追踪的，而且可以更快的更直接的影响我们的行为。
当然情商除了可以让我们得到两个棉花糖之外，在UCLA研究领导力当中发现，情商占了93%的领导力，一个人情商的高低，直接影响到91%以上的领导力是不是可以得到正确跟有效的发挥，同时他也影响到可以直接预测到一个人54.79%的成功，成功是以什么样的定义呢，一个人的健康人际关系生活品质跟个人效益，情商更高的人更健康，他有更好的人际关系，他的生活幸福感更高，最重要的是他的个人效益会有直接的帮助，而且50%以上的预测度，过去认为情商是打交道搞关系的能力，其实不然，情商影响到你无时无刻的决策，而且对于企业来说最关键的是个人效益，今天假设他只是一个调研人员，甚至他只是研究部门，他每天只对着电脑，不需要跟外界沟通的人，情商也会同时影响到他的个人效益，同时组织情商，在座各位，你们的企业都花了很多的精力做所谓的人才评估跟发展，但是最终那么多的评估，那么多的发展，对于企业带来什么呢，在组织的情商里面，可以直接追踪到组织的情商能力，包括组织的负责任的能力，我们共同协作做决策的能力，我们的领导能力，愿景的实践能力，以及共同适应未来变化的能力，这几个组织起来，会影响到组织是否可以在组织内部有效的建立信任，并且对外在客户面前有效的建立信任，最终把信任带到投资人，在投资市场得到信任的能力，这些能力对于客户满意度有47%的预测度，对于生产力有27.8%的预测度，对于关键人才的保留有43.4%的预测度。
最终情商可不可以被发展呢？如果你什么事都不做，从今天开始就过着跟你过去一样的生活，他也可以改变，在中国工作25年，随着工作阅历生活的情商，在25年里面可以成长7%，如果你在有体系的培养的课程或者工具之下，三个月的时间也可以成长7%，情商差是可以被量化的，同时也可以被有效的发展，他并不是所谓的领导的魅力特质或者个性，他是可以被发展的一种能力。
我做了简单的情商的介绍，接下来分享我们在中国经理人上面发现了什么呢？跟大家分享这个发现之前，我先介绍我们的情商模型，我刚刚提到情商是可以被发展的，因为他是可以被清楚的定义不同的行为跟能力，在我们的模块里面，有三大类，第一大块，是一个人了解自己情绪的能力，你可能会很惊讶，我们发现并不是所有人都了解自己的感觉，大家都非常忙，忙着想接下来做什么，什么是最有效的，但是我们发现很多经理人其实并不了解自己现在有什么样的情绪，也并不了解不同的情绪会对行为结果造成什么样不同的影响，所以第一个模块，是一个人了解情绪的能力，跟识别情绪模式的能力，第二个模块是选择情绪，什么是选择情绪，选择情绪是指一个人在面对情绪上面自由度，他现在有这样子的感觉，是因为别人说了什么话，是因为外在发生什么事情，是因为竞争对手做了什么工作，是老板给了他什么任务，还是他自己有什么选择，选择情绪这个模块主要是帮助一个人可以很有效的很轻松的很自由的选择他想要的感觉，他想要带给对方的感觉，他想要带给组织的感觉，而不是被动的因为外在的因素，导致他现在有这样子的感觉。
最后一个模块是超越情绪，我前面提到情商是一种决策的工具，什么叫做非常好的的决策呢？情商里面有三大平衡，第一是感性理性的平衡，你是不是很有效的根据我的感受，别人的感受，把感受跟理性之间做了比较好的平衡，帮助我作出更好的决策，第二的平衡是自我跟他人的平衡，我们相信最好的决策是双赢的，你是不是可以感受到别人的感觉，透过别人的感觉，这个细腻的能力帮助你了解对方到底想要什么，他的动机价值观，以及接下来他会有什么样的反应，第三个平衡是短期跟长期的平衡，做了这个决定，现在我和对方都觉得很舒服，但是半年一年三年之后，这是不是还是很好的决定呢，所以情商的决策来自感性理性自我和他人的平衡，第三个是短期跟长期的平衡。这8大模块，我们在06年跟财富杂志有一个全球调研，全国的男性，年龄是在36-45岁左右，从CEO总经理经理级各个级别都有，我们把情商分为5大阶段，脆弱阶段、起步阶段、稳定阶段、熟练阶段、专家阶段，中国经理人现在处于什么阶段？我们发现中国经理人现在处于起步阶段，美国经理人处于稳定阶段，我们差那么一点点，中国经理人平均分89分，美国经理人是100分，我们有一些落后，第二个，情商的类型，情商除了分数发展阶段之外，另外还有不同的种类，分6大类型，有情商宝宝、梦想家、情商专家、混合型、定时炸弹跟情绪透支，简单说一下这6大类型，情商宝宝，就是前面说的最脆弱的类型，情绪非常的透明，也非常容易在短时间建立信任，因为大部分人在工作的场合是不断的掩盖他自己的情绪的，当你遇到情商宝宝，你很容易感受到他的情绪，这样子非常累，第二大类是梦想家，他对于别人的情绪，比对自己的情绪敏感的类型，他无时无刻想要帮助别人，帮助别人完成心愿，却不能感受自己的情绪，不关注自己的感觉，常常是企业里面的好好先生，人缘非常好，但是自己是有一点辛苦的，第三个是情商专家，是了解选择超越都已经在130分到150分的类型，也是我们看到最有潜质的领导者，他可以很自在的发挥领导能力，可以轻松的选择他自己想要为别人带来的情绪，作出双赢的决策，定时炸弹是我们是在企业里面最容易被误认为情商专家的类型，因为他喜怒不形于色，他完全不把情绪表露在外的类型，就是我们认为有权威的领导，沉着的领导的特质，他的特性是把情绪分为两大块，好的和不好的，他会压抑不好的情绪，所以他从来不会让情绪干扰他的决策，缺点是情绪是一种能量，这种化学物质是没有办法压抑的，所以莫名其妙的时刻，他会把情绪爆发出来，他也是特别容易患有心血管的，他也是不定时炸弹，最后是情绪透支，这是所有类型里面最辛苦的，因为这种人对于自己和他人的情绪都非常的敏感，但是选择情绪模块上比较脆弱，所以他在压力之下，有时候是没有办法作出最好的双赢的决策，被情绪的压力所征服，这6大类型就是我们发现所有的情商特质里面的关键的种类，大家猜猜看，现在中国的经理人是属于哪一种类型呢？我们发现中国跟美国的经理人现在都是属于情绪透支的状态，也是最辛苦的特质，虽然美国的经理人比我们领先10多分，但是他们也是属于情绪透支，特别辛苦的状态，我们都非常了解自己的情绪，也可以感受到他人的情绪，但是在情绪的压力之下，特别是自我跟他人有冲突的时候，还会被情绪的压力所打败，没有办法做出最好的决策。
我们刚刚看到所有的中国经理人所处的阶段和类型都只能代表现在这一刻，因为情商可以改变，我们看看情商差距到底在哪里？我们划分三个最大的差距，中国经理人跟美国经理人情商发展上面的对比，第一个是乐观思维的修炼，第二是运用内在动力，第三个是认知情绪。
情商与职能对比，我们发现全面管理是最高的，在职能上面，第二个人力资源，我们发现人力资源在中国情商是属于非常高的，接下来才是客户服务，我们在全球的调研发现，最差的都是技术和研发，但是在中国是销售，中国销售的情商是所有特质里面最低的，这是中国的现象。那么作为HR我们可以做什么呢？我们经常会发现，如果你突然说了一句话之后，你就会后悔，发现这句话并不是我自己想说的，这个过程就叫做情绪绑架，什么意思呢？情绪绑架就是你会有一个时刻，情绪来得特别快，你做了一件事情，但是做完了之后，在发现这个事情是不经大脑的，为什么有这个状况，因为大脑里面掌管情绪的边缘系统，跟掌管思考的脑皮质是分开运作的，边缘系统运作的速度是脑皮质的8万倍，所以有些状况里面，情绪来得特别快，会切断脑皮质的运作，直接的控制你的行为，这个过程就叫做情绪绑架，怎么发展我们的情商，最关键的就是你要帮助边缘系统跟脑皮质更有效的沟通，我们发现一般人的人体里面，这两个体系的运作时差是6秒钟的时间，我们发现所有人都有能力很好的驾驭情绪，如果你愿意承诺，不断练习的话，唯一先天的障碍就是你的边缘系统所产生的情绪是6秒钟的时间，这6秒钟的时间是唯一你没有办法掌握的，如果你可以清晰的了解你在什么状况会有什么样的情绪，我们会有一系列6秒钟的工具，帮助你更安全的渡过这6秒钟，因为很多方法可以影响你的情绪，帮助我们可以更好的调节他，从你的行为语言身体，以及思考方式，有很多方式可以帮助你更有效的渡过6秒钟，更重要的是你要知道自己的6秒钟你应该做一些什么。
我们发现HR跟中国一般的高管，情商差距在哪里呢？HR有两大优势，一个是统领心，统领心非常强，我们很容易知道老板有什么样的感受，了解他背后有什么目标跟需求，第二是驾驭情绪，HR世界里面，我们常常是为别人付出，从来不会因为紧急的事情，很少的被情绪绑架，但是HR也有两个弱势，一个是追求超越目标，一个是乐观思维修炼，HR并不太清楚长远的职业生涯规划，第二个有时候能力浪费掉，压力之下，能量并不会被过多的运用在可以改变的事件上面，HR最多的是属于梦想家，很害怕伤害别人的感觉，所以有时候会牺牲掉自己的利益，别人看起来我们作出了很多伟大的决策，但是最终还不是双赢的，因为最终并没有让我们自己赢。
最后分享一个真相，如果你希望长期发展情商，从组织的角度个人的角度你可以做什么，从组织的角度，要从组织情商开始诊断，根据组织情商的能力分析看看高管需要怎么样子的发展，最终我们相信如果要运用情商帮助组织发展的话，我们的高管必须适时表现出高情商的决策，第一部分就是人力资源的部门，我们可以更好的运用情商做人才的选拔跟人才的培养，我们建议内部需要培养专家，应该有内部情商认证的教练跟培训师，帮助组织建立更深的信任更高的决策配置，和适应变化的能力，最终一部分增加实现愿景的能力，另外一部分留住关键人才，减少因为人才流失产生的开支。第二部分，从个体的角度来说怎么发展情商，我们分为6大步骤，第一步骤必须了解自己现在处于情商什么样的阶段，我是什么类型，我的优势弱点是什么，应该选择什么样的工具，第二部分是自我情商管理，接下来是情商关系管理，接下来是帮助我们可以适应跟切换不同的领导风格，把情商运用到影响力方面，第五阶段评估一个领导者的情商就不在于他自己的情商高低，而是他的团队的效益，是不是团队根据他提高的情商，团队的情商也可以为组织带来更多的效益，最终我们相信领导人情商持续最好发展为组织带来非常好的效益的方式就是培育更多像自己一样高情商的领导人。
我希望大家记住情商，他可以干扰我们的思考，让我们作出情绪化的决策，但是情绪更关键的是如果你比别人更了解情绪，更知道怎么选择情绪的话，你反而能够占有更多的优势，情绪可以变成工具，更有效的帮助自己跟别人达到双赢的目标。
最后跟大家分享一个调研，我们发现中国经理人，最不想要的是什么情绪？不安、压力、无奈、愤怒、恐惧跟拒绝，大家最不知道怎么面对和处理，不断的干扰大家的决策工作效益的情绪，也是我们被组织里面认为负面的情绪，我们发现中国经理人情绪最大的盲点，如果你更有效的了解不同的情绪，对你所造成的影响，为你带来的信息，帮助你作出更好的决策的话，其实这些情绪正是带给你有更多的信心自由控制平静信任跟接受的关键情绪，世界上没有所谓的好的情绪跟不好的情绪，但是会有让你舒服和不舒服的情绪，不好的情绪，对于你的决策越关键，他告诉你很清楚的信息，当你愤怒的时候，你知道你关键想要达到的目标受阻了，当你害怕的时候，告诉你可能准备的不够，每个情绪，不管是你自己的，或者别人，都在告诉你关键的信息，帮助你把决策做的更好。
最后总结，我们在中国出的第一本情商书叫做《有感觉，还是没感觉？》，前面介绍了情商的模型，包括怎么了解和选择超越，但是最终希望大家能够开始真正的发展自己的情绪的话，就是要面对自己的感觉，我们发现中国经理人的压力跟盲点，还不是来自如何了解选择和超越，而是现在没有任何的感觉，我们现在没有任何的感觉，这个事情就是这样子，感觉不到自己的感觉，所以最终鼓励大家感觉你这一刻的感觉，感觉这一刻你的老板同事的感觉，这些感觉到底带给你什么呢，怎么帮助你更聪明的思考，作出双赢的决策，更轻松更有效的合作方式，这是我们了解6秒钟的初衷，最后谢谢大家的时间，如果有问题的话，我可以给大家解答。谢谢金蝶，我今天的演讲就到此结束。
