主题：中国战略人力资源管理高峰论坛（上海站）
时间：2010年5月19日pm
地点：上海新锦江汤臣洲际大酒店

　　主持人：各位嘉宾，各位朋友大家下午好！感谢大家到“增值人力成本  创造卓越绩效—中国战略人力资源管理高峰论坛”的活动现场，我是今天的主持人张呤秋，我们的活动现在正式开始，首先我为大家介绍一下今天到场的嘉宾，他们有

　　金蝶软件（中国）有限公司华东区副总经理赫赤先生；
　　蓝白律师事务所首席合伙人陆胤先生；
　　人力资源沙龙CEO王文斌先生；
　　美诺医疗集团IT总监谭震先生；
　　大华集团人力资源总经理潘江先生
　　金蝶国际软件集团HR咨询总监王铮先生。

　　同时也向来参加本次会议的政府、金融、房地产、制造等行业的HR精英表示欢迎，也要感谢来自媒体的朋友们，欢迎你们。
   
　　作为中国软件产业的领导厂商金蝶软件一直致力于技术创新，以快速响应客户需求，为客户提供全生命周期的服务作为不断前进的动力，下面让我们用热烈的掌声邀请本次大会的主办人金蝶软件（中国）有限公司华东区副总经理赫赤先生为大会致辞。掌声有请。

金蝶软件（中国）有限公司华东区副总经理赫赤

　　赫赤：尊敬的各位来宾，大家下午好！首先非常容幸代表金蝶公司欢迎在座各位来参加今天下午由金蝶公司主办的战略人力资源管理论坛，大家都知道，从08年开始世界金融危机，从美国次贷危机引发以来，包括今年的欧洲的危机，经济的恢复是非常动荡的，包括中国经济，包括人民币增值，包括现在的房市调整，这一系列调整对于中国经济的恢复都起到了一定的动荡的作用，在这种情况下，我们企业要重新思考我们的战略，怎么来实现人力资源的保障是非常重要的，在座的各位都是从事人力资源工作的精英，我想现在人力资源的工作在企业中的角色越来越重要，如何把企业的战略落地，人才保障是非常重要的。我想金蝶公司，也一直在探讨中国管理模式，我们也想跟在座各位一起推进中国管理模式，尤其是在战略人力资源管理模式上面进行推广，今天下午，由金蝶公司主办这个论坛，邀请了在座的专家学者，大家一起来探讨未来人力资源的发展方向和工作任务，希望今天可以找到一些方法和工具流程，怎样落地的系统平台，等等一系列的手段。重视人力资源是企业现在和未来很重要的工作，如果公司把人力资源作为人力成本投资的话，未来企业是能够得到很大的经济回报的。

　　再次预祝本次的论坛取得圆满成功，谢谢各位。
   
　　主持人：感谢赫赤先生的致辞，今天很多企业正步入如快速发展的轨道，在企业发展过程中，人是最核心的资源，经历着快速发展，公司的人力资源水平能否跟的上业务增长的脚步，企业当前的人力资源管理体系是否与当前的业务战略相适应，企业管理层的领导力与企业业务发展要求上存在着怎样的差异，围绕这些问题，下面有请金蝶国际软件集团HR咨询总监王铮先生为大家一一解答，今天王铮先生的演讲主题是“增值人力资本，创造卓越绩效”，大家掌声有请。

金蝶国际软件集团HR咨询总监王铮

　　王铮：各位来宾，大家下午好，我是王铮，我们是隶属于金蝶的咨询事业部，过去，大家了解金蝶更多的是把他理解为一家软件公司，我们给客户提供我们的EHR、财务等相关的管理软件，但是近年来，金蝶成立了管理咨询的事业部，包括我是隶属于整个咨询事业部中集团管控业务线的，今天金蝶想把在人力资源管理中的方法跟各位做一些分享。

　　我今天演讲的主题是增值人力资本，创造卓越绩效，在整个主标题之下有一个副标题，正视中国企业环境下的人力资源管理定位，基本上我参与各种高峰论坛，在不同的地区往往会有主题的选择，在全国各地，我们的人力资源管理的水平会存在很大的差距，今天我们来到上海，上海整个的人力资源管理水平，往往会高于全国的平均水平，基于这样的发展定位，所以我选出了今天这个主题。

　　在这样的主题之下，看一下今天整个的主讲内容，首先我们回顾一下理想，我们作为一个企业的人力资源管理者，我们的理想，以及理想状态下，我们的定位，HR是什么模式，如果把时间进行回溯的话，可以看到，在2000年，或者2001、2002年的时候整个中国人力资源管理的定位发生了本质性的变化，过去经常说我们是人事管理阶段，但是2000年初，01年，02年的时候，我们忽然发现整个人力资源管理理念突然兴起，在这种兴起过程中的大量新的理念模式涌现出来，比如人力资源，谁是整个公司里面人力资源最高层的人，而是公司的CEO，公司高层应该对人力资源进行高度把握，人力资源管理，谁是主要的参与者，我们说部门的负责人，是主要的参与者，比如绩效管理，绩效管理理念，人力资源是组织者，谁是参与者，部门是主要的参与者，各个业务部门，分别制订自己的指标、权重、目标值，人力资源仅仅起到组织协调的作用，培训，谁是主要的参与者，各个业务部门是主要的参与者，因为他们有培训需求，人才培养，谁是主要协助者，业务部门，人力资源只是提供工具方法，然后员工应该做哪些事情，所以在2000年初的时候，无论你是参与管理论坛，还是接触到一家咨询公司，所有人都会给你灌输一套理念，就是人力资源的理想定位，很多重心放到了企业的高层、业务部门，由他们承担企业人力资源的管理，而这个时候，人力资源部的决策是什么，理想模式下，在这个管理模块中，主要扮演组织者和协调者的角色，在很多年前当我们在各种管理论坛或者私下与咨询公司接触中，每当谈到这些观点，会发现我们的HR往往是两眼放光的表现，有一种兴奋和解脱，因为HR终于发现，原来公司的人力资源管理水平低不是我们的问题，是高层不重视，是我们的各个部门管理者他们没有投入进来，没有投入到绩效管理、投入到培训发展当中来，导致我们公司的管理水平低，HR解脱了，这种现象，在当时非常风行，整个人力资源、人力资本、战略伙伴等等一系列的观念，HR说真正发挥人力资源管理的是CEO和业务部门负责人。

　　讲了很多年前的理想之后，到了2010年我们在和企业的管理者进行沟通的时候，我们放弃过去的理想，我们来回顾一下，当前我们的现实到底是什么？我们会发现现实的情况远远没有在2000年初所描述得那么美好，现实是什么呢？我们说公司高层应当是企业的第一HR，结果是公司高层对于人力资源管理根本不重视，人力资源管理战略，高层对于战略没有明确的把握，他不知道战略是什么，绩效管理，应当是各个部门的负责人是绩效管理的主体，但是我们的业务部门负责人根本不知道怎么给自己制订指标和目标值，我们说你们要承担培养培训相关主要的职能，结果发现，我们的业务部门没有这个能力独立的提出来说培训需求是什么，应当如何培养下属，包括员工，理想情况是说员工应当有能力规划自己未来得发展，提出自己发展的需求，但是我们的员工也做不到这样，所以几年下来，我们的人力资源管理者正在从理想走到现实，今天跟人力资源管理者沟通的时候，他们会问我绩效管理理念谁是主角，我会告诉他说理想情况下如何如何，但是在中国现实情况中，人力资源依然还是我们整个管理中的主角，不可能在现实情况下成为一种支持者、组织者和协作者，也正是基于这样的原因，我把今天的主题定义为正视中国企业环境下的人力资源定位，这种定位不仅仅只是拷贝和复制世界500强里面他们所谓的人力资源管理做法，而必须照着中国企业的发展现状和我们的管理现状情况下，人力资源部到底要如何做我们自己该做的事情。

　　刚才提到了很多，比如说企业的高层不具备战略的视角或者对人力资源不重视，业务部门负责人缺乏很多相关的知识，这种情况下，人力资源部为什么难以实现和兑现我们的相关的理想，有两个原因，第一高管层并不支持重视人力资源的相关管理，第二点也是目前反应最多的，就是普遍的中层管理者相关能力不足，在整个培训界有一种培训非常流行，叫做非人力资源经理的人力资源管理，凡是大中型企业往往都会请培训师给他们的中层进行培训，讲讲非人力资源的人力资源管理，结果是什么？普遍来讲，管理层的能力，离我们的理想依然有很大的差距，第三点管理层对于人力资源缺乏信任支持，第四点对于员工而言，员工也不信任HR，员工只知道HR是什么，就是发工资、管考勤、管招聘，我出错你扣我工资，至于对更多所谓的绩效、发展、培养，他会发现人力资源部离这些很远，他根本不信任你，这些是组织的外部原因。

　　再看我们自身的原因，把HR内部的不足总结为以下四点，当前HR对于整体的业务目前不够熟悉，我们经常说HR的定位，需要支持业务部门，帮助业务部门，但是人力资源部对于很多业务部门的真正业务管理，我们并没有足够的熟悉，第二点，HR对于很多的工具方法缺乏深入理解，第三点很多HR无法说服高层做一些真正有利于人力资源管理变革的事情，最后一点，HR无法推动变革在企业内部的实施，套用一句流行的话，理想很丰满，现实很苍白，这就是当前人力资源管理的现状。

　　整个中国企业管理还处于发展阶段，在这样的发展阶段里面，人力资源部通过一种什么方式，去寻找理想与现实的平衡，我们如何在现状不完整的情况下，寻找我们自己的定位和发展。这里面我把整个人力资源部在当前现状的角色做了归纳，有7种角色，第一种角色是引导者，循循善诱，你能够引导你的管理者，无论是上级、平级都趋向于你的人力资源管理，举例说明，前一段时间，我帮助一家准备在创业板上市的企业做股权激励，当时提出三种备选方案，第一种方案是业绩股票，我们做了测算，说你的业绩股票方案里面，利润总额是多少，未来增长是多少，从中计划提取多少，对于业绩股票进行奖励，分摊到每个人身上大概是多少钱，平均激励效果是多少，我们做了一系列的测算，然后股票期权按照这种模式做了一个测算，虚拟股票按照这种模式又做了一个测算，测算之后，让董事长选择其中一种方案，董事长说，王总，你介绍的三种方案我没有概念，什么意思，你介绍的很专业，但是对不起，你说的这个东西我不知道怎么选择，你介绍了很多所谓的成本、收益、工具方法，但是我不知道怎么进行选择，这个时候怎么办，我把这种方式折衷下来，提出几个问题，你来选择，第一您告诉我我们的股权激励方案里面，员工到底要不要持有股票，他告诉我，要，我说你要持有股票，虚拟股票我们否决他，股票期权否决一半，业绩股票可以继续，第二，你要做股权激励，员工如果想要获得股票的话，他需要不需要为此付出代价，比如付出交易的成本，董事长说要，然后我们又问了一个问题，员工需要花钱，那么员工如果想获得股权激励的话，他是否需要与绩效目标相挂钩，董事长说需要，等等，我连续提出6、7个问题，当问完问题之后，我说老板已经不需要你进行选择了，因为你的答案已经从三个方案当中选择一个作为你最后实施的方案，这就是为什么我们说整个当前人力资源管理需要有一个单纯的工具告诉我们的高层是什么，而变成引导者，今天在上海，上海的人力资源管理水平是高于全国的，所以到了这里之后，我不需要讲常规的工具和方法，这个时候，我只需要把理论化的工具和方法，以一种管理层可以听懂的语言转告他们，让他们接受你的方法，这就是引导与单纯的工具提供的区别，人力资源管理第一个转变就是由单纯的工具提供者到引导者的转变。

　　 第二点，人力资源需要变化的一点，人力资源有说客的角色。有两个图片，一个是周立波，一个是郭德刚，无论他们的风格有什么差异，这两个人都有非常好的口才，从而赢得他们的观众，而对于人力资源部的人员而言，我们就要作为一名说客，HR管理者并不纯粹是科班出身，但是他从生产、营销、质量转过来的，他就可以在人力资源部做的风生水起，就是因为他们有很好的口才，导致他可以说服他的高层，说服他的同级经理人执行他想执行的方案，如果你是财务人员，你不需要很好的沟通能力，但是人力资源，一个说客，好的沟通能力是不可少的。

　　第三点，人力资源需要扮演数学家的角色，你需要会算帐，如果你的沟通仅仅是空口白话的演讲，这就是忽悠，而不是沟通，作为人力资源管理者，你必须能够衡量你的业绩，以数字的角度告诉高层，或者同事，为什么我要做人力资源，所谓的数字衡量，初步归为7大类，分别包括了员工配置比率、培训、招聘、人力资源预算、薪酬成本与利润比率、病假等等，通过各种管理数据的统计和对比，我们说这些是我们未来推行人力资源管理变革中，我们所能够强调的依据和理由。你只有会算帐了，你的高层同事才能够信服你，进行相关管理变革的推行。所以我们说人力资源管理需要完成的第四个角色转变，就是数学家，我们经常给企业讲课讲到薪酬设计，薪酬管理的角色是数字工，因为他必须经常跟数字打交道完成整体设计。同样与数字共舞的思想，也属于人力资源中的每个角色，需要通过各种指标和数据进行对比，完成和推进我们历次的人力资源管理变革。

　　再有，就是制订折衷方案，我们如何在理想与现实之间寻找平衡，如果大家对绩效管理比较熟悉的话，就可以一目了然的看出来，这里是企业的战略地图，我们提出一个问题，我们要绘制企业的战略地图，需要多长时间，我有一个咨询项目，帮助南方的电力企业做战略地图，我们花了4个月的时间，我们对于企业的内部运行数据和外部的标杆水平进行相关对标，进行内部潜力的分析，进行标杆对手和非常好的实践的相关分析，经历了4个月之后，我得到他们6个关键成功因素，和21项关键绩效指标，经过4个月的分析和统计之后，我得出一个结论，就是千锤百炼，我提出了6个关键成功因素，你每个问题都问问，我为什么要把采购列为关键成功因素，而不是物流，原因在于我们和竞争对手之间，我们的采购成本上有什么差异，采购上，我们有多大的改造空间。回到现实，有多少企业可以聘请一家咨询公司花4个月做战略地图，我们相信能够做这样事的人很少，我们怎么去寻找这种平衡，你会发现，我们采取折衷的方案，把企业的中层啊、高层汇总起来，分成若干个小组做培训，告诉他们所谓的战略地图关键成功因素是什么，通过研讨分析初步得出企业战略地图包括哪些，对于企业的人力资源管理者而言，当我们面对着理想与现实的不平衡的时候，很多的时候，我们不是单纯的告诉企业，你最理想的是什么状况，而是选择一个折衷的方向，满足现状的要求。这一点上我们需要制订相关的折衷方案。

　　再下一种角色，是业务伙伴，我们经常说人力资源战略管理，人力资本管理，人力资源要成为企业的业务伙伴，那么怎么样才能让人力资源成为企业的业务伙伴，简单的介绍一种模式，人力资源的共享服务中心模式，很多人力资源部是按照职能来划分成若干个模块，现代企业相对理想和标准化的企业如何设定职能分工呢？把人力资源企业架构分成三大部分，第一是服务中心，服务中心里面汇集了企业的招聘、人事、薪酬、福利发放等各种琐碎的人事管理的事情，这个中心向内部外包一样，把分子公司操作性的事务都会聚在这里，在这里实现效率的提升，而另外一批人，所谓的管理专家，一批专业团队从事公司内部管理提升组织变革，还有业务伙伴，资深人力资源管理者，下沉到各个业务单元，协助负责人思考绩效管理人员规划等核心问题，这个时候人力资源真正实现了业务伙伴，因为他走出了人力资源部，沉入到各个业务部门。

　　再有一个角色是工具管理者，我去了贵州的最大的房地产企业，大家都知道万科，金蝶就是万科的战略合作伙伴，他们问我一个问题，听说万科有一个一票否决制，万科在每启动一个房地产项目之前，有一个评估委员会，这个评估委员会里面，王石作为董事局的主席，仅仅也只有两票，但谁有一票否决权，是HR，人力资源总监如果觉得团队准备不充分的话，他有权利一票否决整个工程项目的实施，这就是万科的一票否决制，当时把这个告诉贵州房地产企业的人力资源总监时，他非常高兴，为什么这个问题困扰了他们这么久，而我花五分钟就能够解决他，这个房地产总监没有花时间寻找这个答案，我们发现很多当前人力资源管理者缺乏工具，缺乏意识和能力，通过什么样的方式寻找我们所需要的工具，这一点不妨提一个问题，在座各位人力资源管理者中，你们的电脑中有多少与你们的行业或者领域相关的管理工具、制度和范本，你又掌握和应用了多少，这是需要每个人力资源管理者深思的问题。各位管理者如果三年四年换一家工作的话，也许20年里，你接触的企业也不过就是6、7家而已，在这种6、7家工作中，如何积累出来你的经验和工具，HR管理者需要完成工具管理者的转变，我们需要主动的自发的搜集和不断的探寻各种行业的非常好的实践工具到底是什么？2010年整个社会上工具的量已经很多了，2001年刚刚做人力资源管理的时候，没有很多成功的实践借鉴，但是今天已经很多了，只要HR用心找，一定可以找到很多适用于你们的管理理念工具和现成的制度，这对于你们未来得工作会有很大的帮助。万科的一票否决制一共三项，我刚才所说的是其中一项，另外两项大家可以尝试着搜索一下，看看我们能否找到我们想要找到的答案。

　　再有一个角色是变革推动者，绩效管理，我们发现企业的老板，都把绩效管理作为核心的模块，企业会说绩效管理是什么样的方式，你需要给我提供可量化的指标库，我们金蝶把绩效管理分为三部分，第一是绩效管理循环，我们需要指标库，需要PPC的管理循环，但是除此以外，还需要另外两项，就是绩效管理的基础架构以及绩效管理的文化，基础架构中包括人员、流程、技术，在绩效管理文化中包括整个团队的氛围，所以我们发现很多企业绩效管理之所以失败，并不是因为指标如何，PPC如何，而是缺乏信息系统、流程、人员以及文化，人力资源如果希望成为变革的推动者，除了所谓的工具方法以外，也必须要考虑到其他因素以及文化对人力资源变革的相关影响，这一点是变革推动者所必须履行的角色。

　　讲完7种角色之后，最后说一下人力资源管理者如何获取能力，有几种方向，第一种是轮岗，人力资源部经常不了解业务知识，那么你就需要通过轮岗深入到业务部门了解相关的业务知识，这并不复杂，你只需要知道基础运营就可以了，第二通过人才引进，来引进某一个HR领域的专业知识，第三点可以选择与咨询公司或者软件公司进行合作，以专业人做专业事的方式，提升自身的专业能力和管理水平，第四点是工具搜集，我们希望HR成为工具管理者，而不是单纯的把工具搜集下来之后，放到电脑上作为陈设和收藏，你需要成为工具的管理者，最后一点，可以通过外包的方式提高管理效率并降低成本，从而实现管理能力与水平的提升。

　　我今天的演讲就是这些，金蝶希望与中国企业携手共进，塑造企业人力资本的竞争力，谢谢大家。