万科客户关系管理策略

    客户满意度是一个重要的指标。在万科设计的客户满意度中，有三级指标：一级是考核性指标，具体包括用户的满意度和忠诚度；二级为具体方向性的指标，体现为用户提供的产品和各项服务内容，包括设计、工程、营销、物业等专业指标；三级为具体操作性的指标，体现用户感受各项服务内容的每个细节，如景观、门窗等。

策略一：以客户为中心，让客户更满意

    客户服务宗旨：为客户提供快捷、方便、优质的工程咨询和房屋质量保修和维修服务，兼顾企业内部协调、沟通和对施工单位的后续管理，并为客户服务全程各环节实施有效监控。

    客户服务内容：售前服务，包括来访接待、售前咨询等服务内容；售中服务，包括签订购房合同、收款、办理按揭等购房业务中的服务；售后服务，包括物业交接、入伙组织、投诉受理、客户回访、房屋维修维护以及组织社区文化活动等方面的服务内容。

    客户服务制度：通过成立集团客户服务中心搭建客户服务平台，使全体职工明确衡量服务质量的标准就是落实让客户满意的要求，把质量标准与客户满意度挂钩。考核一线公司，不再以利润为第一考虑，而以客户满意度、员工满意度这两个指标为重要的考核标准。

    客户服务范式：包括全员行动，对外服务承诺水准一致；跨部门的紧密协作，充分体现和固化在流程中；根据企业需求，实现个性化的业务流程定制；能够整合市场、销售、服务、物业等部门资源；系统敏感度高，对突发时间进行预警、快速反应、升级；贯穿客户完整生命周期全过程，完善客户服务机制。

策略二：以客户满意度考核员工绩效

    万科坚持每年进行客户满意度调查。万科将客户对工程质量的满意度作为工程系统考核的重要指标。同时，万科已经形成月度质量投诉及返修统计分析制度，该统计指标是万科对供应商、施工单位等合作伙伴进行的。

策略三：与合作伙伴双赢发展

    万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。万科出台了《材料设备采购规定》，推出统一采购模式，并引入“战略供应商”概念。美标、广日电梯等成为万科的战略供应商，与合作单位保持联盟关系。

    万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。这比有些企业花哨的语言，显得更具体、更硬朗、更有效。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。为此，万科将客户满意度、员工满意度这两个指标设计为更重要的考核标准，利润则退居其次。去年春节，我编辑了一则短信：“人心即财富，今天的人心就是明天的财富。”发给一位软件企业的朋友，不知道，他对此有何感想。希望他有机会见到这段文字。

    万科对客户的理解，还包括自己的合作企业。这对我们的软件企业也是一个善意的提醒。一位软件企业的朋友跟笔者透露，许多时候，客户卡软件企业，软件企业扭身就去卡自己的上游供货商，这已经成为一条不成文的游戏规则！这个规则，现在看来，有必要改改了。