防守：不动如山
    研发预算，再不景气也不冻结

    Q：服务大客户和小客户的方法，有什么差别？
    A：小客户多，模块也多，就要分成许多团队来服务。服务国外大客户，战线拉长到三、五个月，团队成员比较多；小团队像机动部队，速度要快，一个月内结束。大树会老死，小树会长大，小客户有一天也会变大，那时候就是我们的天下。

Q：这么多小客户，如何解决生产效率的问题？
A：只挑好吃的肉吃，不好的丢一边，天下哪有这么好的事？

我们既标准化又弹性化，生产线也预留3成订单成长空间。机动接单后，各单位立刻开会，第二天就汇整数据，找出问题，整合、过滤，能不能解决，最晚两、三天一定要给客户答案。有些特殊零件的采购时间太长，我就会亲自去谈。

Q：你如何对待供货商？
A：跟新普一起打天下的供货商，我绝对不会换掉。人要饮水思源，不要过河拆桥。如果供货商跟不上我们的脚步，功能不好、价格太高，我会让他暂停供货，给他时间去改善；改到我们认为可以的水平之后，再恢复供货。

Q：你最重视哪一项经营指标？
A：第一是获利，第二，是否达成设定的目标。新普今年挂牌第八年，每年的财测承诺都没有跳票。
我们每年成长30%。因为今年金融风暴，加上低价商品当道，从利润比例来看，大约是3个传统笔电电池，等于5个小笔电电池，所以营业额要多抓40%来弥补。

量不是重点，毛利也不可能维持不变，但EPS一定要维持住（新普去年EPS为11.28元）。但只要我在一天，新普就不可能赔钱，这我有十足把握。

我上任就承诺员工：3年后挂牌上柜。结果2001年发生911事件，11月27日，新普挂牌上柜，是911后台湾第一个挂牌的企业。许多人劝我，但我坚持”非挂不可！”结果连涨14根涨停板。

Q：你为什么这么有把握？
A：生产的每个阶段我都看。因为掌握所有状况，我很清楚成本能降到哪，在赔钱之前，就可以先想办法解决。人不可能什么都懂，但我可以从逻辑去判断，风还没开始吹，就知道可能要开始刮风了。

Q：你如何节省成本？哪些钱又不能省？
A：我的原则是”简单、大方，用低成本做高档位的东西”。工厂的厂房规画、外观、配备都是由我决定，我也会看报价单；重要设备的价钱，我甚至自己谈。盯这么紧，就是为了省钱！天下太平时，至少要储存半年的粮草，才好跟敌人对抗；否则遇上不景气，谁撑不下去，就得先投降。

但是，研发的预算，再不景气都不能冻结，因为那是未来成长的动力。好的研发工程师不好找，要找到文化相容的更难。所以，如果有好的工程师，就算没有缺（合适的职位），我也会找缺给他！