进攻：侵略如火
    无论大小客户，绝不说”NO”

    Q：你加入新普后，公司营收在10年间成长72倍，是很有经营天分的，但为何等到49岁才创业？
    A：以前我当经理人是”老二哲学”，上有人顶、下有人扛，从没想要当老板。原本是朋友想投资新普，请我去评估。我曾在AST（美国笔记本电脑大厂，现已歇业）做手提电脑，都是跟日本索尼（SONY）、三洋（SANYO）买电池，所以有点兴趣。没想到，最后朋友不投资，新普因为没有专业经营者，濒临倒闭，于是转而找上我。但是，要我的钱，却不让我掌权，那是不可能的事。我就跟对方谈条件：”要我来，董事长就给我干，我绝不只光挂名。”

    Q：当你接任董事长时，新普面临哪些问题？
    A：当时新普的生产线不顺、良率过低，也接不到单，”管理”是最大的问题。我是外商出身，有26年制造经验，管过工厂、制程和生产，很重视细节、流程和效率。

    我上任后第一件事，是巡视生产线、跟生产人员面谈。找出生产瓶颈后，立刻调整组装生产线，改掉所有制具，重新安排人员，调开不适合的人。两周内，效率、良率提高20%。

    每个步骤都做到后，跑起来就很快，这会形成良性循环。我1998年8月15日报到，当时新普亏600万，当年全年度赚800万，等于4个月内共赚1400万，第二年更赚了7000多万。

    Q：你不打球也不喝酒，怎么做生意？
    A：我禁烟、禁酒、禁玩、禁色、禁球，把时间拿来工作，这不是很好吗？

    公司的成长获利，不取决于人际关系。人际关系只能看短期，没实力，长期一定会被识破。我用制造质量、效率、成本来服务客户，双方都有好处，结盟才能长久。做制造，基础要加宽、加深、加厚，要像101大楼的根基那样扎实，否则盖得愈高、倒得愈快。

    Q：全球笔电前5大品牌，有4家都是新普的客户，你是怎么做到的？
    A：对新客户的首次正式简报，我一定亲自上阵。无论对大小客户都如此，没有大小眼。这么做，是为了尊重对方。

    但这是一个团队作战，我只是开第一枪，研发、业务、项目、生产、客服等其他单位要赶快跟上去，前锋部队和防守部队要互相支持、配合。

    新普的大客户占7成，小客户占3成。我爱惜羽毛，要用不好材料，绝不接单；但只要说了”Yes”，就一定做到底，就算只有几千颗的小订单，我也支持！说”No”把事情推开，最简单；但说”Yes”，后面就有很多事要被解决，很麻烦。但只会说”No”，要怎么赚钱？

    我不准员工说”No”！以前在外商，老板对我提出10个要求，有9.9个都是不可行的！但你一定要去试，就算结果不满意，至少已经学到了经验。

    新普产品的质量只有一种标准，再便宜的货都一样。因为产品若是出问题，别人会说”新普出事了！”而不会想”那是便宜货，不保证质量的！”这就是品牌。

    Q：新普的市占率已达到25%，你的目标是多少？
   A：我的目标是3成，超过3成就不想做了。第一，客户不喜欢供货商太大；第二，我要逐渐降低3C产品电池的比例，这个市场已经到顶了。接着要往高毛利产品发展，像汽、机车的高功率电池。

    做生意不能老是跟别人杀在一起，要注意新机会。就像打仗时，从下往上攻山头是很辛苦的，制高点的敌军只要用子弹，”咻咻咻咻”就可以把你扫掉！但先攻上山头的人就能以逸待劳，在对手还不够强的时候把他干掉！