【IT168 信息化】君王统帅的领导风格有两种：有人运筹帷幄、决战千里，如汉高祖刘邦；有人御驾亲征、杀敌建功，如成吉思汗。

    新普科技董事长兼执行长宋福祥属于后者。

    他担任外商专业经理人26年，10年前以49岁”高龄”，阴错阳差成为创业者。10年来，新普营业额成长近72倍；面对金融风暴，EPS（每股盈余）仍维持11元以上，今年首次进入美国《商业周刊》（Business Week）全球科技100强。

    这位Hands-On CEO，不只订策略，更带兵打仗。他站在生产第一线，上任第一件事，是巡视生产线挑出瓶颈；他还站在业务第一线，每攻下一个新客户，一定亲自做简报；他也站在危机处理第一线，工厂失火，他顶着30多度毒辣阳光，现场指挥调度3星期，结果中暑昏倒。

    甚至，重要采购单一定经他审阅、议价；总部与厂房的内部、外观设计，也出自他之手。

    我们可以称他”第一线先生”。

    宋福祥亲力亲为，求的是快速度与低成本。但带兵打仗，不只要有打地面战的速度，更要有打空防战的视野。新普从代工开始练兵，逐步攻下二线、一线笔电品牌，一路直捣国际大厂。8年内抢进日系大厂称霸的禁区，成为全球笔电电池一哥；无论是量最大的惠普（HP）、宏碁，或质最精的苹果（Apple），都成为新普的盟友。

    支持速度与成本战的后援部队，是新普自行打造的自动化生产线。

    宋福祥有执着、霸气的创业特质，也具备扎实、缜密的管理功夫。这让他在面对竞争时，不走”诺曼底登陆式”的人海战术，他喜欢电影《六壮士》（The Guns of Navarone，6名盟军士兵成功拆除德军长程巨炮的故事）中的精兵策略——股本不到21亿，却能做300亿以上的大生意。

    因为酷爱研究战略的宋福祥明白，战争没有中间路线，只有输与赢。

    进攻：侵略如火
    无论大小客户，绝不说”NO”

    Q：你加入新普后，公司营收在10年间成长72倍，是很有经营天分的，但为何等到49岁才创业？
    A：以前我当经理人是”老二哲学”，上有人顶、下有人扛，从没想要当老板。原本是朋友想投资新普，请我去评估。我曾在AST（美国笔记本电脑大厂，现已歇业）做手提电脑，都是跟日本索尼（SONY）、三洋（SANYO）买电池，所以有点兴趣。没想到，最后朋友不投资，新普因为没有专业经营者，濒临倒闭，于是转而找上我。但是，要我的钱，却不让我掌权，那是不可能的事。我就跟对方谈条件：”要我来，董事长就给我干，我绝不只光挂名。”

    Q：当你接任董事长时，新普面临哪些问题？
    A：当时新普的生产线不顺、良率过低，也接不到单，”管理”是最大的问题。我是外商出身，有26年制造经验，管过工厂、制程和生产，很重视细节、流程和效率。

    我上任后第一件事，是巡视生产线、跟生产人员面谈。找出生产瓶颈后，立刻调整组装生产线，改掉所有制具，重新安排人员，调开不适合的人。两周内，效率、良率提高20%。

    每个步骤都做到后，跑起来就很快，这会形成良性循环。我1998年8月15日报到，当时新普亏600万，当年全年度赚800万，等于4个月内共赚1400万，第二年更赚了7000多万。

    Q：你不打球也不喝酒，怎么做生意？
    A：我禁烟、禁酒、禁玩、禁色、禁球，把时间拿来工作，这不是很好吗？

    公司的成长获利，不取决于人际关系。人际关系只能看短期，没实力，长期一定会被识破。我用制造质量、效率、成本来服务客户，双方都有好处，结盟才能长久。做制造，基础要加宽、加深、加厚，要像101大楼的根基那样扎实，否则盖得愈高、倒得愈快。

    Q：全球笔电前5大品牌，有4家都是新普的客户，你是怎么做到的？
    A：对新客户的首次正式简报，我一定亲自上阵。无论对大小客户都如此，没有大小眼。这么做，是为了尊重对方。

    但这是一个团队作战，我只是开第一枪，研发、业务、项目、生产、客服等其他单位要赶快跟上去，前锋部队和防守部队要互相支持、配合。

    新普的大客户占7成，小客户占3成。我爱惜羽毛，要用不好材料，绝不接单；但只要说了”Yes”，就一定做到底，就算只有几千颗的小订单，我也支持！说”No”把事情推开，最简单；但说”Yes”，后面就有很多事要被解决，很麻烦。但只会说”No”，要怎么赚钱？

    我不准员工说”No”！以前在外商，老板对我提出10个要求，有9.9个都是不可行的！但你一定要去试，就算结果不满意，至少已经学到了经验。

    新普产品的质量只有一种标准，再便宜的货都一样。因为产品若是出问题，别人会说”新普出事了！”而不会想”那是便宜货，不保证质量的！”这就是品牌。

    Q：新普的市占率已达到25%，你的目标是多少？
   A：我的目标是3成，超过3成就不想做了。第一，客户不喜欢供货商太大；第二，我要逐渐降低3C产品电池的比例，这个市场已经到顶了。接着要往高毛利产品发展，像汽、机车的高功率电池。

    做生意不能老是跟别人杀在一起，要注意新机会。就像打仗时，从下往上攻山头是很辛苦的，制高点的敌军只要用子弹，”咻咻咻咻”就可以把你扫掉！但先攻上山头的人就能以逸待劳，在对手还不够强的时候把他干掉！
 

    防守：不动如山
    研发预算，再不景气也不冻结

    Q：服务大客户和小客户的方法，有什么差别？
    A：小客户多，模块也多，就要分成许多团队来服务。服务国外大客户，战线拉长到三、五个月，团队成员比较多；小团队像机动部队，速度要快，一个月内结束。大树会老死，小树会长大，小客户有一天也会变大，那时候就是我们的天下。

Q：这么多小客户，如何解决生产效率的问题？
A：只挑好吃的肉吃，不好的丢一边，天下哪有这么好的事？

我们既标准化又弹性化，生产线也预留3成订单成长空间。机动接单后，各单位立刻开会，第二天就汇整数据，找出问题，整合、过滤，能不能解决，最晚两、三天一定要给客户答案。有些特殊零件的采购时间太长，我就会亲自去谈。

Q：你如何对待供货商？
A：跟新普一起打天下的供货商，我绝对不会换掉。人要饮水思源，不要过河拆桥。如果供货商跟不上我们的脚步，功能不好、价格太高，我会让他暂停供货，给他时间去改善；改到我们认为可以的水平之后，再恢复供货。

Q：你最重视哪一项经营指标？
A：第一是获利，第二，是否达成设定的目标。新普今年挂牌第八年，每年的财测承诺都没有跳票。
我们每年成长30%。因为今年金融风暴，加上低价商品当道，从利润比例来看，大约是3个传统笔电电池，等于5个小笔电电池，所以营业额要多抓40%来弥补。

量不是重点，毛利也不可能维持不变，但EPS一定要维持住（新普去年EPS为11.28元）。但只要我在一天，新普就不可能赔钱，这我有十足把握。

我上任就承诺员工：3年后挂牌上柜。结果2001年发生911事件，11月27日，新普挂牌上柜，是911后台湾第一个挂牌的企业。许多人劝我，但我坚持”非挂不可！”结果连涨14根涨停板。

Q：你为什么这么有把握？
A：生产的每个阶段我都看。因为掌握所有状况，我很清楚成本能降到哪，在赔钱之前，就可以先想办法解决。人不可能什么都懂，但我可以从逻辑去判断，风还没开始吹，就知道可能要开始刮风了。

Q：你如何节省成本？哪些钱又不能省？
A：我的原则是”简单、大方，用低成本做高档位的东西”。工厂的厂房规画、外观、配备都是由我决定，我也会看报价单；重要设备的价钱，我甚至自己谈。盯这么紧，就是为了省钱！天下太平时，至少要储存半年的粮草，才好跟敌人对抗；否则遇上不景气，谁撑不下去，就得先投降。

但是，研发的预算，再不景气都不能冻结，因为那是未来成长的动力。好的研发工程师不好找，要找到文化相容的更难。所以，如果有好的工程师，就算没有缺（合适的职位），我也会找缺给他！
 

    应变：疾如风
    当机立断，工厂失火，两个月复原

    Q：新普如何度过去年的关卡？
    A：2008年是新普最辛苦的一年。2007年松下电池厂失火，来年6月还没恢复；去年3月，第二大供货商LG的工厂也烧掉，花了6个月才回复。大厂接连失火，加上小笔电热卖，造成电池大缺货。

    LG失火时，我们正在帮戴尔（DELL）出货。在外壳形状不变的前提下，我们把不同规格的电池装配起来，测试成功后，向戴尔提出解决方案。要国际大厂认证没用过的产品，谈何容易？但戴尔尊重我们的测试报告，同意应变方案，这才把营业额拉起来，成长甚至超过预期。

    本来以为过关了，没想到又遇到金融风暴。去年10月，我们发现有问题，马上开始改造、降成本，来年1月就完成。

    Q：度过关卡的关键能力是什么？
    A：速度。我做事当机立断，小事一、两分钟，大事一、两天就决定。桌上不积公文，也不爱开会，有事就直接打电话，就不会所有事情都卡在我身上。

    前年8月，新普在江苏常熟的工厂烧掉，两个月就复原；当时厂房里充满有毒气体，我们一边拆掉所有风管，重新架构；另一边则赶快清出一块空地，恢复生产。火灾发生时，我刚好在现场，我立刻把人撤掉，第二天向媒体发新闻稿，第三天就向客户宣布复原计划。

    Q：为提高速度和弹性，新普有什么特殊的做法？
    A：10年前，新普就开始自行研发所有的自动化生产设备。我觉得人工不可靠，因为人工会贵（涨价）、会缺，机器却不会受到任何影响。因为自动化起步早，这几年中国劳动法规改变造成的成本增加，对新普的影响很小。自动化取代很多人力，新进人员看一下就知道怎么做，上手很快；员工也可以跟着订单增减，不只省成本，还能接急单。

    接着是提升实验室的水平。研发出的电池必须送到外面的实验室去检测，但那很贵，还要排队，有时甚至要等上两个月。钱事小，但时间事大。于是我们取得UL（Underwriters Laboratories，美国最大测试认证机构）和TUV（TÜV Rheinland，德国莱茵，欧洲最大测试认证机构）的认可，成立自己的实验室，是台湾业界少数的国家二级实验室。

    有了自己的实验室，平常需要6周的测试时间，便缩短成两周，研发速度可以跑得比人家快两步。

    练兵：徐如林
    坚持五守与五禁，杜绝派系谎言

    Q：你如何维持纪律，又塑造一个能说真话的环境？
    A：我最恨搞派系和说谎话，抓到一律开除！我在外商常遇到派系问题，我发现企业都是都是败在自己内斗，而不是败在外部环境。有一次，两个部门主管争得面红耳赤，我很生气地告诉他们：”握手言和，否则两个都开除！”部门主管之间可以争，但不能意气用事。

    Q：打胜仗除了要有纪律，不也需要激励士气吗？
    A：鼓舞士气最好的方法，是员工看到公司的未来，赚钱回馈给员工，否则话讲得再好听也没有用。为了维持士气不瓦解，我必须拚命往前冲！

    事情不难做，但人很难管。从二十几岁第一次当生产线主任开始，对员工有问必答，办公室的门从不关，欢迎员工找我讨论。如果当下没有结论，第二天一定会回复并解释原因，绝不搪塞员工。

    Q：你用人有什么原则？
    A：我不用高学历者和明星球员，只用资质中等、聪明的球员；因为前者傲慢，后者懂得合作。我个性虽然很急，但对培养人才很有耐心，宁愿雇用白纸般的员工，从基础慢慢训练起来。

    我喜欢具备以下5种特质的员工：”主动”，因为被动，就永远没有翻身的机会！”积极”，做错没关系，下次不再犯就好；”负责”，犯错就承认，但绝对不能说谎；”自信”，决定前可以反复思考，但一定要对自己有信心。

    最后是”敏感”。我们很重视安全，生产在线只要有一丁点儿不对劲，都要提出来讨论，宁可虚惊一场，但绝不能疏漏。组织要像一潭活水，不能像死水，否则会放愈久愈臭。

    Q：新普的成功，与你的经营能力有很大的关系。你希望员工具备你的哪些特质？
    A：我彻底执行”五守”：守密、守时、守法、守信、守分。不谈论公司机密、开会一定准时、绝不做违法的事、答应了就一定做到、就算有十分实力，也只讲九分半。

    我很少对员工讲好话。你的好，大家有目共赌；但你的不好，我一定会指出来。”认真”是对员工的基本要求，但认真不能当饭吃，要smart！这一生，没有老板会骂我、管我，因为我很认真、有责任感，早就先把事情都做好了！

    Q：要当你的接班人，最难学到的是哪种特质？
    A：我的企图心。接班人不等于老板，员工跟老板的心态不会一样。我的股权虽然不到2%，但我工作不是为了钱，而是把新普当成一个实验体，来完成梦想，看这公司能做到多大、多好。我可以把自己做到死，但公司绝不能死！