转型服务如何解决“人”的问题？

    然而，如同前面两个例子所看到的，人其实会是服务导向能否成功的关键因素。对于从客户端转任IT领导者的服务提供者，要走向服务导向或许会比较容易，但对于更多IT底层的服务人员，或是从IT人员一路晋升到IT主管的人，在如何定义服务的优先级这方面，或许就会比较缺乏历练和判断力，也可能较不清楚应该如何往服务导向做转型。

    王辅卿表示，“对我来说是比较幸运的，因为他原本就是个使用者。”他也提供一些作法给大家参考。

    首先他认为，站在一个单位主管的角度来看，主管一定要先说服自己，紧接着就要把政策跟大家宣布并持续的追踪或推动这样的想法，千万不要以为把想法宣布出来后，下面的人就会跟着做，或是做出来的结果就是想要的东西。

    “刚开始一定是非常难的”他说，但只要坚持一次、两次，而且是选对的东西去追根究底，虽然其它人会有点不太情愿，但等他们看到结果后，就会觉得这么做好像是对的，而一件事对、两件事对，慢慢地，大家就会对你有信心。不过他也提醒，千万不要在一开始就坚持太难的东西，因为时间拖到最后，只会让所有人都感到很沮丧。

    还有他认为，做满意度调查也会是个好方法，把客户的抱怨、一线人员最常遇到的问题都让IT知道，如此一来就能更清楚客户要什么？知道什么事应该做为第一优先？

    Websense北亚区技术经理林秉忠觉得，从IT转变成IT管理者代表其中一定会有一些经验的累积，但这是优点同样也是缺点。就样的状况其实也就如同他们在听到客户问题时，多会直觉反应，用过往经验来做处理，因此他认为，一定要学会放空过往经验，才能让新思维进来做改变。

    “其实我们公司也有转型顾问公司的计划，也为此做了训练，如在回答客户问题前，不会像过去一样，马上依过往经验做回答，而会要求自己先问客户问题，把问题厘清，确实了解客户需求是什么，最后再做完整的规划。”林秉忠说。

    而贾中道认为，以证券业来说，IT确实跟客户之间距离蛮远的。“我们的IT开发人员都是坐在信息办公室里面的宅男、宅女，不过要让这样的宅男宅女有服务观念，我们也有几个做法。”

    首先，他自己和相关主管会参与业务单位的固定会议，以了解业务单位需求。再者，则是安排服务负责人去了解服务的对象，针对他们的产品做深入了解，去发现所需支持单位的问题和需要，所有的变更单和需求单都会透过服务负责人去做分析和加强。

    他表示，这个人一定要对业务单位和业务产品非常熟悉，因为熟悉以后自然就能了解客户需求。“再接下来我们就会让IT人员在公司内部的处会议、团队会议里，由服务负责人报告他所负责单位的状况，甚至必要时，我们还会邀请第一线的业务人员亲自现身说法，表达客户的需要。”贾中道说。

    他举例，群益有一套已经上线七年的电子交易系统，使用率达60%，但写出那套系统的其实是一个从来没买过股票的同仁。贾中道表示，那位同仁最初设计出来的系统确实有流程不顺和功能不符需求的问题，但后来他们找来第一线业务人员，甚至直接找了大客户来，让开发人员和客户面对面直接沟通，除了能让同仁了解客户要的是什么，也能让他知道，自己所做的系统是极具影响客户权益的服务。

    除了让工程师和客户彼此不再陌生，贾中道表示，群益也加入奖金设计跟服务绑在一起，如果电子交易服务业绩（市占率）提升，每半年一次的团体奖金比例就会提高。他表示：“这都是希望让开发人员能把服务放在心坎里，希望他们能够视病如亲，服务顾客如同亲人一般。”

    当然，对绝大多数的开发同仁来说，他们并没有那么多钱可以做交易，而且交易有损失的也不会是他，而是客户和公司，所以一定要想办法让IT同仁和客户的感受做连结，才能真正感同身受。不过，他其实也担心开发人员看太多大户的交易后，可能会出现反效果，让他们觉得这都是有钱人在玩的东西，反而更无法感同身受。所以对此，贾中道也做了一点小小措施，就是让开发同仁一起集资，做成小基金，固定由非开发同仁依开发人员写的系统去做交易。

    “提供服务的人和接受服务的人，在需求上往往是有差距的，所以把差距缩短会是很重要的事。”贾中道说。