2.3 应用企业的三个成功要素

1) 自有专家队伍

    尽管有顶尖的咨询顾问在一流软件基础之上实施ERP项目，应用企业并不能把自己局限在一个被动位置上等待咨询商把钥匙交到自己手中。恰恰相反，如果应用企业能够培养一批既懂自身业务又能参与项目管理、信息集成及其他相关技术层面工作的人才的话，整个ERP项目的实施风险将会显著降低并且企业在后续ERP项目的维护与改进上会更加游刃有余。笔者在拜访ERP应用企业过程中曾接触到一位ERP项目主管。通过全程参与一跨国企业加拿大公司ERP项目，该主管不仅成功主导了该项目的实施，并成为全集团的信息集成的专家参与到母体公司在其他国家的ERP项目实施中去。

2) 资金实力

    在ERP项目经费的两大组成部分（软件许可费用及实施费用）中，软件许可费用在项目范围及供应厂商确定之后不会存在太大的变数。相比之下，实施费用的可变性则比较大。笔者此间接触到的ERP项目中，实施费用超出预算的并不少见。值得注意的是，这些项目尽管超出了预算，但仍被认为是成功的项目。多数时候，预算超标的原因是因为事先没有预见到的项目变更，而这些变更多数来源于业务需求的变化。作为应用企业，除了准备好预算内资金之外，还需准备一定比例的应急资金以备不时之需。除此之外，ERP实施对企业资金的需求还体现在以下两个方面：一是在数据迁移或系统切换过程中可能导致企业业务的暂停或速度减慢，对一些企业而言这会直接导致现金流的减少；二是ERP在实施完成之后往往有一个阶段企业的业务运行效率反而低于实施前的水平（所谓经验曲线效应），这会对企业的资金能力带来额外的冲击。

3) 变革管理的能力

    变革管理是当今ERP实施过程中的一个重点。企业原有的作业流程必然会因新系统的实施而进行重新优化，在这一过程会牵涉到责任及作业方法的变更并打破原有的用户习惯。只有充分意识到由实施ERP带来的对企业既有业务模式及流程的冲击，积极准备好应对措施并赢得企业全员的参与和支持，ERP才能获得最大的成功。某企业的CIO引用William Bridges 的话说：“企业的管理层往往意识不到除非员工们 - 那些活生生的人 – 停止按他们原有的方式开展工作，否则新的方式是无法推行的。”