【IT168 信息化】
1 一个三赢的“游戏”
整个ERP生态系统由软件开发商，咨询服务商（包括咨询公司与独立咨询顾问）及应用企业三个主要方面组成的。在这一系统中，这三方势力为一个共同的目标而努力，即通过实施ERP为应用单位带来实实在在的效益。
软件开发商是整个系统中的技术源头。在ERP软件的背后，则是系统架构，方法论，非常好的业务流程等各种技术元素的支持使得ERP系统以商品化软件的形式交付成为可能。难以想象如果没有现成的ERP软件，各个实施单位将要花费多大的代价从头开发自己的信息系统。
咨询服务商则是开发商与应用企业之间的桥梁。咨询服务商的出现使得ERP生态系统中的职能得到了进一步的细分，并使得各方更好地集中于各自所擅长的领域。
应用企业是整个系统中的资金源头。没有应用企业提供的资金，整个ERP生态系统将不复存在。企业通过实施ERP产生的效益将以一种三方都认可的方式进行分配。
从博弈论的角度看，如果这个三方游戏只发生一次，其结果可能是三方的一方或两方受益。而事实上这是一个多次循环的博弈并且每一方都有多个个体参与竞争，其结果必然是所有参与方均受益才能获得整个生态链的平衡与发展。单赢的局面只可能出现在ERP产业形成的初期。
2成功要素
在过去的一、二十年中，有大量的文章探讨了如何成功实施ERP。本文的焦点则不在此。通过拜访ERP生态链不同环节上的各个机构或企业，本文将重点讨论作为该生态系统的一员，开发商、咨询服务商及应用企业各需要具备什么样的能力以获得成功。
2.1 软件开发商的三个成功要素
1) 开发能力
开发能力可以分为两个层面，一是技术，二是业务。首先，作为应用系统开发者，ERP供应商们必须具备充分的技术开发能力。从根本上说，所有应用于常规商业用途的技术必须已是进入成熟阶段的技术。然而，鉴于IT技术更新的快速步伐，应用系统开发商们必须做前瞻性的探索并与最新的成熟技术保持同步才能立于不败之地。以SAP为例，从R2到R3再到my SAP, SAP ERP 的不断升级正是对信息系统架构不断发展与完善的回应。其次，在面向业务领域的开发能力也具有同样重要的地位。ERP的根本目的是帮助用户更好开展业务，置身于用户的业务之外是无法让ERP开发商获得成功的。在这一方面，领先的ERP供应商们往往会采取以下策略：分行业构筑解决方案及非常好的实践（SAP的行业解决方案几乎涵盖了所有主要的行业领域），保有一定数量的自有咨询服务力量以确保与用户的直接沟通并准确理解客户需求，拥有一批领域专家以探索各个主要行业的业务模式的变更及业务流程的进化。
2) 市场领导力
开发一套强适应力的ERP软件需要大量的人才与资金资源。ERP开发商在争夺市场份额的过程中导致了近些年来在ERP领域发生了多起较大规模的企业并购。在绝大多数大型企业都在不同程度上实施了ERP系统之后，高端ERP市场日益放慢的增长速度已无法满足ERP开发商的成长需求。此时，开发商将目光转向了以下两个方面：1）超越ERP，满足更全面的企业信息化需求；2）除了大型企业，面向更多企业的ERP需求。近年来主流ERP厂商对商业智能厂商的并购以及面向中小企业版ERP的推出均是很好的例子。另外，ERP开发商还通过与重点高校及研究机构的合作来扩大自己的行业领导力。此举的直接目的是获取更多的技术资源，而其根源上则是希望借此把自己的影响力扩展到整个生态链更上游的地带。
3) 维护生态系统的能力
尽管三方均负有各自不同的职能以维护整个ERP生态系统的平衡，ERP开发商作为三方中的最上游肩负有最重要的责任。通过知识的传递以及利益的分配，开发商们在维护这一微妙而又复杂的平衡以保证各方共赢中起到了至关重要的作用。以SAP为例，该公司通过长期的努力编织了一个非常健全而有效的网络用以ERP相关知识的传递。从售前一直到售后，在整个ERP项目生命期的任一阶段，SAP均可通过各种渠道保证对咨询服务商及应用企业的有效的知识传播。SAP的认证培训一直以其高质量和高效用著称，迄今仍然是最具价值的IT培训之一。SAP的知识社区也非常值得一提。该社区不仅代表了一个庞大的知识库，更以成员间的高响应度和高质量的互动而赢得广大开发者、咨询顾问及用户的支持。在维护三方的利益平衡方面，开发商则通过价格策略、合作伙伴计划及其他各种市场营销动作促使各方利益得以均衡。
2.2 咨询服务商的三个成功要素
1) 智力资产
在拜访咨询公司（德勤和凯捷）的过程中，两家公司均展现了其在咨询方法方面的丰厚积累。领先的咨询机构通过长期实践所积累的无形资产包括两个方面：一是通用的咨询模型及工具，这些模型和工具使咨询公司得以快速而又准确有效地建立客户需求模型及后续的项目实施方案；二是行业及项目管理经验，这些经验使得项目的实施更贴近客户的具体业务并有效控制项目实施过程中的风险。
2) 人力资本
咨询是一个智力密集型的产业，咨询公司按服务人时的报价模式就是一个很好的例证。除了雇佣经验丰富的咨询顾问之外，北美领先的咨询公司均将目光锁定于排名靠前的商校以吸收那些学业及各方面均很优秀的毕业生们，其中又以对MBA学生的争夺最为激烈。除了确保优秀人才的加盟，咨询公司在培养人才方面同样不遗余力，公司提供各种各样的计划与机会帮助自己的员工成长。事实上，咨询机构人才密集，节奏快，项目起点高的工作环境本身就是一个锻炼人才的最好环境。
3) 沟通能力
竞争存在于各行各业，于咨询业也不例外。ERP实施咨询的特点是尽管业务方向是固定的，但每个客户，每个项目都不尽相同。一个成功的咨询项目的起点在于对客户需求的准确把握。在此基础之上，咨询商需要将其所能提供的服务价值准确全面地传达给用户并在项目实施之前及过程中及时掌握各方面信息比便于将项目引上成功之路。所有这些，对每个面向客户的咨询顾问的沟通能力都提出了极高的要求。沟通失败往往是一个项目的致命伤。本次接触到的咨询顾问大多自信而又风趣，他们不仅思维清晰，表达流畅，而且均是优秀的聆听者。
2.3 应用企业的三个成功要素
1) 自有专家队伍
尽管有顶尖的咨询顾问在一流软件基础之上实施ERP项目，应用企业并不能把自己局限在一个被动位置上等待咨询商把钥匙交到自己手中。恰恰相反，如果应用企业能够培养一批既懂自身业务又能参与项目管理、信息集成及其他相关技术层面工作的人才的话，整个ERP项目的实施风险将会显著降低并且企业在后续ERP项目的维护与改进上会更加游刃有余。笔者在拜访ERP应用企业过程中曾接触到一位ERP项目主管。通过全程参与一跨国企业加拿大公司ERP项目，该主管不仅成功主导了该项目的实施，并成为全集团的信息集成的专家参与到母体公司在其他国家的ERP项目实施中去。
2) 资金实力
在ERP项目经费的两大组成部分（软件许可费用及实施费用）中，软件许可费用在项目范围及供应厂商确定之后不会存在太大的变数。相比之下，实施费用的可变性则比较大。笔者此间接触到的ERP项目中，实施费用超出预算的并不少见。值得注意的是，这些项目尽管超出了预算，但仍被认为是成功的项目。多数时候，预算超标的原因是因为事先没有预见到的项目变更，而这些变更多数来源于业务需求的变化。作为应用企业，除了准备好预算内资金之外，还需准备一定比例的应急资金以备不时之需。除此之外，ERP实施对企业资金的需求还体现在以下两个方面：一是在数据迁移或系统切换过程中可能导致企业业务的暂停或速度减慢，对一些企业而言这会直接导致现金流的减少；二是ERP在实施完成之后往往有一个阶段企业的业务运行效率反而低于实施前的水平（所谓经验曲线效应），这会对企业的资金能力带来额外的冲击。
3) 变革管理的能力
变革管理是当今ERP实施过程中的一个重点。企业原有的作业流程必然会因新系统的实施而进行重新优化，在这一过程会牵涉到责任及作业方法的变更并打破原有的用户习惯。只有充分意识到由实施ERP带来的对企业既有业务模式及流程的冲击，积极准备好应对措施并赢得企业全员的参与和支持，ERP才能获得最大的成功。某企业的CIO引用William Bridges 的话说：“企业的管理层往往意识不到除非员工们 - 那些活生生的人 – 停止按他们原有的方式开展工作，否则新的方式是无法推行的。”
3 人员流动
本次拜访活动中还发现了一个非常有趣的现象。尽管ERP生态圈中的三方各有分工而且界限分明，在该三方间的人才流动却非常流畅。本次接触到的同行中，有人因在应用企业实施ERP项目过程中积累了大量实践经验后选择加盟咨询公司；有人在咨询公司工作了一段时间后又被应用企业聘任为信息化项目主管或CIO；往返于开发商和咨询商之间的例子也不少见。另外，北美的ERP行业中还存在大量的独立咨询顾问。这些顾问不属于任何咨询机构但经常和咨询公司一起参与项目实施。独立咨询顾问的出现一方面满足了部分从业者希望更好地控制自身工作量的需求，另一方面也减轻了咨询机构在项目淡季的冗员现象。同样，独立咨询顾问在特定的阶段也可能选择加盟上述三方的某一方。
充分的人才流动事实上给整个ERP生态圈带来了很多益处。首先，对整个ERP行业来说，通过人才流动，在开发商、咨询商及应用企业间的知识传递和交换变得更加流畅。再次，任何一方其实都在共享整个ERP生态圈的人力资源储备，当某一企业缺乏相应的人才的时候，选择余地则会大得多。另外，对从业人员来说，自由的流动则带来了更多的学习和提高的机会，事实上，每一次的职位变动都是一次个人职业生涯中再上一个台阶的机会。
4 挑战
4.1 ERP的常规化
尽管卡尔在《IT无足轻重》一文中的阐述可能有些过于激进，但无法否认的一个事实是IT作为一种对企业业务的支撑技术已经变得越来越普遍和常规，ERP也不例外。据某咨询顾问介绍，当十多年前他刚开始从事ERP咨询的时候，实施人才奇缺使得进入ERP咨询的门槛非常低，很多人都是略懂一二就被录用，然后是边做边学。时至今日，在财富1000的公司绝大多数都已实施了ERP，广大中小企业也纷纷上马的情况下，ERP已不再是稀有之物。高采用率使得ERP成为企业的必需品而不再是核心竞争力的一部分。
随着IT的常规化和业务流程的标准化日益加剧，ERP的光环似乎正渐渐退去。然而，沿着传统ERP的足迹，这一行业也正不断进化之中。近些年来异常红火的的商业智能正是一个很好的例子。据同一咨询顾问介绍，尽管如今进入ERP咨询的门槛已经非常之高，其对商业智能方面的人才则网开一面。总之，在ERP日趋常规化的事实下，要想保持青春，ERP这个“旧瓶子”必须不断地要有“新酒”装入。
4.2 来自外部的挑战
除了自身的常规化，传统的ERP业务模式还面临着新生力量的挑战。挑战之一来自开源ERP。软件开发组织诸如Compiere及Openbravo代表了一种新的业务模式。在这种模式下，开发者不再依靠收取软件许可费用作为其主要的收入来源。如果开源ERP能在产品功能和质量上有进一步的突破，该模式对传统的ERP开发商将带来一定的冲击，而该冲击必然波及整个ERP生态系统。另一个挑战则来自Web应用的兴起。当业务流程日趋标准化，基于互联网浏览器的服务开始从简单应用走向越来越复杂的业务领域。以SalesForce.com（一个基于互联网的CRM供应商）为例，该公司由甲骨文前CEO Marc Benioff创立于1999年, 并于2004年在纽约证券交易市场上市。目前，该公司的CRM Web服务共有15种语言的版本服务于全球四万多企业的一百多万个用户。（数据来源salesforce.com） 在这种新的模式下，企业用户不再需要安装自己的应用服务器，咨询服务商所能做的工作将会大大减少。面对Web应用的兴起，主流ERP厂商也有意在该方向进行尝试。如果该尝试能够获得大面积的成功，整个ERP行业则会面临一次洗牌。
迄今为止，ERP生态系统被证明是一个成功的多方参与的商业模式。其成功运行是建立于应用企业实施ERP系统所带来的业绩提升的基础之上的。为实现这一目标，三方共同努力并在利益分配上取得了平衡。尽管挑战来自于方方面面，但一个不容忽视的事实是ERP生态系统也在不断进化之中。中国的ERP行业起步较晚并且在高端应用领域比较依赖于进口软件及跨国咨询机构，但随着广大企业应用ERP的条件日趋成熟，在全球ERP生态系统中，无论是开发商、咨询商还是应用企业环节，我们都可期待中国成分的不断增强。
