【IT168 信息化】挫折与失利成了当下最司空见惯的事情。2月6日，联想集团公司披露，年届65岁的柳传志复出，重执联想集团董事局主席，以帮助这家身陷亏损泥沼的IT企业摆脱困局。联想亏损也许不足为奇，令业界普遍担心的是由此折射出的一个信号。也许正如联想前任董事局主席杨元庆所解释的那样，席卷全球的这场经济危机，正给IT产业前所未有的冲击，削减IT支出已经成为众多商业客户的首选，而个人消费者也因收入预期的下降与实际购买力的下滑，选择收紧钱夹。

    这对本就步履蹒跚的IT项目组织与相关各方，可不是一个好消息。种种迹象表明，大批失利IT项目正从隐性走向显性，失败IT项目呈现增多之势。不仅如此，人们对挫折与失利倍加敏感，一有风吹草动便惊慌失措，甚至怨天尤人，互相指责。无论是IT企业，还是业主，无论是单位领导，还是CIO，正承受越来越大的压力。令人惋惜的是，对失败缺乏冷静、系统的反思，对扭转败局、重拾发展相当不利。在人类发展的历史上，也许从来也没有像今天这样，更需要重视对挫折与失利的直面审视，从中汲取教训，增长智慧。

    在此前探讨了如何应对危机，过好“严冬”之后，本文试图结合自身教训，分析部分失利IT项目，从中挖掘挫折与失利的另类价值。

“我们到底想要点儿啥？”

    2005年1月，新华社一则消息迅速被多家媒体转载。 “9.11”袭击发生后，某国政府部门启动了一项耗资巨大的信息系统升级工程。按计划，该国将打造一套专门用于反恐的信息软件。但当有关部门收到这套软件的测试版后，却认定它根本就无法满足需要而且已经过时。面对甲方的指责，有消息称，软件开发商也有一肚子的委曲。这个风风火火、急着上马的项目，究竟要解决什么问题？所谓的需求也多次变更，而真正的需求，天知道它到底是什么。迫于项目进度的压力，开发人员也只能是凭着自己的理解，进行先入为主式的开发。结果，也就上演了前面的那出戏。

    “我们到底想到点啥？”对一个IT项目而言，这似乎根本就不是一个问题。一个项目从提出到规划，从招标到部署，都离不开“目标”。可是，真的就有相当比例的IT项目，不仅甲方领导没个“准谱”，而且IT项目具体组织者、开发建设者，也没多大把握。国内某政府部门在开展一项IT项目建设时，将要解决的问题跟乙方负责人作了交待，乙方领了任务就回家研制，半年后，用火车托运来半屋子的设备，用大半天时间将设备和测试版软件部署到位，给甲方负责人一演示才知道，两家人想的根本就不是一个东西！结果，眼看着项目时间过半，甲方负责人气得鼓鼓的，乙方负责人哭的心事都有了。

    这也难怪。许多准备上马IT项目的单位领导，只是感觉有问题需要借助IT系统解决，至于IT系统能将问题解决到什么地步，怎样解决，以及IT项目上马后，会带来什么新问题，都缺乏认知。有的领导认为，这么具体的问题，如果都要靠我费心研究，还要具体的IT部门以及CIO干吗？CIO也有自己的想法，如果这个问题我能说清楚，还花钱请人、要开发商做甚？结果，许多问题，甲方只说个大概齐，乙方则凭借到用户那里摸一阵子需求，外加自己的经验和想象进行研发。由此开发出来的东西，拿到客户那里后，如果运气好，会碰个大概齐，如果运气不好，就会碰一鼻子灰，推倒重来。如此几个反复，有的是双方渐渐找到一点感觉，有的则一无进展，直至耗尽工期、耗尽耐心，把项目拖垮。

    要解决“目标”的问题，甲方领导必须从战略和战术两个层面，兼顾需要与可能，将问题探讨清楚，形成可解读的文字材料。目标确定后，要保持相对固定。要与乙方共同成立项目组，透过多层次、多种形式，向乙方项目组成员介绍这一目标。必要时，要虚心听取乙方人员对目标所提出的建设性意见，对目标做出适度的调整。随着项目的推进，这一目标应该更加清晰、具体。