蜕变无形

    渠道是戴尔最大的改变。

    现在，戴尔开始反过来学联想和惠普了。在商用市场，除了保持大客户直销之外，戴尔挖来了曾在惠普渠道部门工作10年之久的麦沛然担当其渠道业务总经理，极力拓展其商用渠道合作伙伴计划。据麦沛然透露，戴尔今年之内合作伙伴将达到1000个，覆盖区域将由现在的90多个城市扩大到1200个城市。

    戴尔一做渠道，联想就笑了。“联想最开心的就是戴尔做渠道。”一位业内分析人士向记者表示，戴尔面向中小企业直销的时候，价格低而且透明，这很受中小企业主的青睐。但是一旦引入渠道，在价格不透明的状态下，戴尔的竞争力会削弱。“渠道这潭水太深了！戴尔也许一时半会难以适应。”这位业内分析人士说。

    更难的在于戴尔怎样对全国数量众多的代理商的“招安”和“收编”。记者在采访中了解到，对于一些实力稍弱的经销商，戴尔尚能强势把控，但是一些权倾一方的地方诸侯，却在给戴尔源源不断地贡献销售收入的同时，也毫无顾忌地制造着大麻烦。一位地方上的大经销商对记者笑言: “在利益面前，签约不过是一纸空文。”在戴尔的渠道管理中，“窜货”是绝对不允许的行为，但是这位经销商却能窜就窜。很简单，炒货来的利润比从戴尔正规渠道来的利润高出不少。

    在消费市场，戴尔既做分销，也做零售。在今年4月的一次采访中，杨超向记者称，戴尔的消费业务已经基本覆盖了1～3级城市，并争取在第二季度进入部分4级城市。而据我们了解，2008年惠普渠道的目标已经是深入到五六级城市了。联想更不用说，其渠道已经覆盖到乡镇。

    在戴尔风头正劲的2002～2003年，时任联想CEO的杨元庆最不愿意面对的一个问题就是: “你如何看待与戴尔之间的竞争？”联想常常讳莫如深。而在各种各样的大会上，联想最重要的假想敌就是戴尔。联想集团内部学习直销模式的热潮，一度让联想员工不知所措，让渠道商惊恐万分。

    最后，联想采取了简单有效的方式——从戴尔挖人。先是撬走了戴尔日本区总裁阿梅里奥、挖走了戴尔华东区销售总监童夫尧，最后连上任不到一年的戴尔中国区总裁麦大伟，也被联想挖走。

    在直销时代，戴尔收入的75%以上都来自商用市场，因为其面对大客户的直接销售模式是戴尔法宝。童夫尧曾是戴尔最强势的大客户部经理，他投奔联想后还顺势从戴尔拉走了数名骨干，开始在联想集团层面嫁接大客户部，并迅速帮助联想打开了跨国公司和“中”字头的大企业的大门，大客户部成了联想最大的利润来源。

    由此，联想学到了想学的东西，一切了然于心，联想也不再谈戴尔了。而当原戴尔中国区总裁符标榜重回惠普之后，戴尔在竞争对手面前变得更加透明了。

    透明而毫无个性的戴尔，凭什么赢过对手？这是一个问题，也是PC业的一大悬念。