终端剿杀

    从1980年正式进入中国市场到现在，可口可乐已将国内众多饮料企业远远抛在后面，甚至在国际市场上能与之一争高下的百事可乐，在国内也只能一度甘拜下风，而这恰恰得益于可口可乐独特的销售网络系统。

    根据可口可乐青岛办事处一位前任经理的介绍，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。在这种营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后通过信息系统向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。

    随着对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，在大中城市，可口可乐保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。

    然而在属于销售中心外围的周边地区，可口可乐推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。即使像农村小店这样的终端，也都由101客户直接负责配送，中间再无批发商。

    目前，整个可口可乐系统就拥有了几万家101客户。针对每家101客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，通过信息系统交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。

    在启用101模式之后，业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量，对于101客户每天天卖掉多少货物、库存多少都一清二楚。每个分公司的系统都与总部联网，101客户每销售一瓶产品，总公司在第一时间都可看到，及时通过第三方为其补充库存。

    除了销售汇集系统，可口可乐还建有销售预测系统，随时按照库存和销售情况，分析、制订需求与营运计划。总部预测中心统一协调各分公司库存。对于不同的 101客户，系统会按照其平均每天销量的5~6倍，做出6天安全库存。这样一来，存货覆盖天数和周转率都被提高，装瓶厂根据订单及预测数据来生产，可口可乐整个供应链的运转顺畅起来。

    个性化服务随着市场竞争越来越激烈，可口可乐的促销活动也越来越频繁。每逢节假日、特殊纪念日，甚至竞争对手对某个针锋相对的系列产品的促销活动，可口可乐都要做出快速反应。

    通过101销售网络，可口可乐将触角伸到了全国每个角落。既牢牢把握住终端客户，又将批发商和零售商形成联盟，整个销售网络越来越紧密。