流程管理先行

    杭州一家通信公司2001年打算为企业引入信息化管理，但一开始并没有急着做软件开发，而是请了专家做流程管理，花了1年零9个月，完成了公司内部200多个管理流程的梳理。比如采购流程，原来是先招标，再询价，过程也不明晰，想到什么做什么，流程梳理之后就有了成文的流程规定，招标、询价要求同时进行，财务部门同时介入，并作好过程记录。做好这些准备工作，企业一切流程有章可寻，再引入适合自己的信息化管理系统，公司的效率一下子就提高了。

    流程的改造是个艰难的过程，因此只有一把手亲自下决定去做，才能完成。因此企业信息化项目中有所谓“一把手工程”等说法，指的就是这个意图。

    慈溪有家灯具厂尽管没有请国际大公司开发软件，但也做得非常成功。随着企业发展，产品出口越来越多，国际公司的客户经常来公司考察，为了让公司更正规化，老板于是请了咨询管理公司的人，为公司重新设计组织架构和管理流程，但是设计好之后并没有立即听从建议引入信息化管理，而是等了2年，等到新的管理流程真正适应企业之后，才自己请了2个工程师和软件公司一起花了6个月时间开发了一套为自己公司量身订制的软件系统。

    在企业管理变革中，部门间的职责划分也必然受到影响，所以改变后适应一段时间，也不为是一个好方法。这也是为什么成功的信息化项目有超过一半的时间是用在蓝图设计上的原因所在。

    企业在配备信息化项目人员时，应选择有管理经验、熟悉本企业的管理流程并具备一定的内部资源调配能力的人，而不必过度追求技术水平。其实，众多成功的信息化项目经验告诉我们，企业信息化过程中存在的瓶颈从来都不是来自于技术。

    最后，信息化项目结束，系统上线后或许不能发挥预期的作用，这个时候，企业应当仔细分析原因，如果经分析鉴定的确属于错误实施，企业则应当机立断停止，或推翻重来，或进行重大改进，否则错误的系统只能导致企业错误的决策。从这个角度讲，毕先生一声令下，停止系统应用还是非常值得肯定的，只是我们更希望毕先生能够转变观念，重新通过信息化寻求提升企业管理效率和效果的方法。