矛盾显现

    但不久，问题开始出现，职业经理人在毕先生面前抱怨各事业部不愿意抽调人员配合，做事效率太低，员工素质低，不能操作甚至看不懂软件操作说明书等等，毕先生并没有在意，在他看来，一个新事物的推进总会受到一些阻碍的。但是有一天，咨询公司项目经理突然拿来厚厚一叠管理流程图，抱怨事业部老总不愿意进行内部组织机构和管理流程的调整，希望毕先生予以推动。

    对于自己一手拉扯起来的企业，企业内部管理的方法毕先生虽然并不非常满意，但也觉得只是一些小毛病而已，让他全盘推翻，接受咨询公司项目人员的流程，还是很难接受的，更何况，毕先生在此之前也从来没有料到企业信息化还要这么大规模地修改内部流程甚至组织架构。

    于是，第二天，毕先生召集咨询公司项目经理和职业经理人商谈，明确提出希望项目按照公司既有流程设计，咨询公司项目经理虽然不太同意，但最终还是接受了毕先生的意见。五个月后，项目在延期一个月的情况下正式上线。

    但是，项目上线并没有让公司的管理效率得到实质性的提升，相反，为了满足既手工记账又要在ERP内记账的需要，毕先生不得不允许各事业部招聘了一批记账员；上线后才发现，ERP和服务器不是买了就完事了，每年还要支付购买价10%——20%的服务费；每个月末看报表速度倒是快了，但每次财务部总是告诉他系统里的数据不对，需要经过调整，而真正看到财务部认为正确的报表还是要到下一个月的月底……

    毕先生想知道原因何在，但是咨询公司在收取了项目款项后再也没有联系过企业，打电话过去，得到的消息是当时的主要项目人员都已经离职，他们也不知道去向，而由于毕先生的项目修改了大量原有流程，又没有留下文档，咨询公司其他人员也无能为力；而挖来的职业经理人也于项目上线后半年离职。信息系统应用了一年不到的时间后，已毫无应用价值，毕先生一声令下，停止使用。投入了500多万，最后全都成了摆设。毕先生的信息化变革，给了我们很多教训。