【IT168 信息化】近几年来，众多企业争相引入信息化，企业信息化的投入节节攀升，一段时间内，几乎每天都有信息化项目开工和竣工的消息……但是，当热潮逐渐退去，很多企业发现，信息化工作不仅没有取得预期的成果，反而给企业带来经济和精神上的双重负担。最近，毕先生就向我们述说了他的烦恼。

毕先生的烦恼

    10年前，毕先生职高毕业后从父亲手里接下了一家纺织企业，在随后的五、六年间抓住机遇，企业规模迅速扩大，除原有的纺织外，还涉足塑料制品、灯具、商业市场、汽车零配件、房地产等领域，现已拥有员工3000多人，总资产规模近10亿元。

    积累了十几年的管理经验，毕先生将企业按照产业划分成了若干个事业部，事业部下辖子公司，分别配备负责人进行管理，他自己除了参与企业重要决策外，只对这些负责人进行管理。

    但是好景不长，随着竞争的加剧，企业粗放管理方式的弊端慢慢显露出来，企业的库存周转速度开始降低，应收账款的金额不断攀升。毕先生迫切感受到，企业需要进行一些管理方式的变革了。

    就在这个时候，毕先生从朋友口中了解到“企业信息化”，当地政府的主管部门也向毕先生提出了信息化的要求。当得知竞争对手正计划实施信息化，毕先生在获得政府的一定补助资金后，立即将信息化工作列上了日程。

    毕先生从某国际大公司高薪挖来了一位职业经理人，成立了电脑部，并全权委托该职业经理人在公司内推进企业信息化工作。然后选择了国际上最有名的咨询公司和某世界知名品牌的ERP软件，配置了国内市场上非常先进的服务器。“我希望信息化项目能帮助企业真正解决面临的问题，多花点钱也值得”。一切到位，双方组成联合项目组，开始实施企业信息化工作。
 

矛盾显现

    但不久，问题开始出现，职业经理人在毕先生面前抱怨各事业部不愿意抽调人员配合，做事效率太低，员工素质低，不能操作甚至看不懂软件操作说明书等等，毕先生并没有在意，在他看来，一个新事物的推进总会受到一些阻碍的。但是有一天，咨询公司项目经理突然拿来厚厚一叠管理流程图，抱怨事业部老总不愿意进行内部组织机构和管理流程的调整，希望毕先生予以推动。

    对于自己一手拉扯起来的企业，企业内部管理的方法毕先生虽然并不非常满意，但也觉得只是一些小毛病而已，让他全盘推翻，接受咨询公司项目人员的流程，还是很难接受的，更何况，毕先生在此之前也从来没有料到企业信息化还要这么大规模地修改内部流程甚至组织架构。

    于是，第二天，毕先生召集咨询公司项目经理和职业经理人商谈，明确提出希望项目按照公司既有流程设计，咨询公司项目经理虽然不太同意，但最终还是接受了毕先生的意见。五个月后，项目在延期一个月的情况下正式上线。

    但是，项目上线并没有让公司的管理效率得到实质性的提升，相反，为了满足既手工记账又要在ERP内记账的需要，毕先生不得不允许各事业部招聘了一批记账员；上线后才发现，ERP和服务器不是买了就完事了，每年还要支付购买价10%——20%的服务费；每个月末看报表速度倒是快了，但每次财务部总是告诉他系统里的数据不对，需要经过调整，而真正看到财务部认为正确的报表还是要到下一个月的月底……

    毕先生想知道原因何在，但是咨询公司在收取了项目款项后再也没有联系过企业，打电话过去，得到的消息是当时的主要项目人员都已经离职，他们也不知道去向，而由于毕先生的项目修改了大量原有流程，又没有留下文档，咨询公司其他人员也无能为力；而挖来的职业经理人也于项目上线后半年离职。信息系统应用了一年不到的时间后，已毫无应用价值，毕先生一声令下，停止使用。投入了500多万，最后全都成了摆设。毕先生的信息化变革，给了我们很多教训。
 

“企业信息技术化”的误区

    说是采用企业信息化管理，其实就是企业的一次管理革命，在管理革命的基础上，采用信息化技术来提高管理效率。可惜，大部分企业主都跟毕先生一样，进入了误区，以为“企业信息化”就是“企业信息技术化”。重点理解错了，执行过程中肯定会遇到麻烦。

    “企业信息技术化”不仅无法真正发挥信息技术对企业管理的促进作用，相反，会由于在原有管理工作上又增加了一层基础管理工作，导致工作效率的下降和企业成本的增加，严重时还会由于信息系统反映的数据不真实给企业决策造成影响。

    毕先生将企业信息化工作完全托付给一个IT出身、对企业根本不了解的职业经理人去做，而且没有对企业进行任何调研，就先购买了信息系统构件，一批满脑子技术的人按照既有的流程做项目，不像是信息化，而更像是程序设计。

    其实，在毕先生企业里，管理本身是存在不少问题的，但他并没有改变管理的意思，反而期待通过信息技术的引入来改变，等于“换汤不换药”。

    另外，信息技术日新月异，但并不是越先进越好，这里有一个适用问题，毕先生认为先进的不会过时，这又走到了技术本位的老路子上来。企业信息化中技术仅仅是一个手段和工具，适用就行。

    其实信息化并没有想像中那么难，那么神秘，通俗一点比喻，它就是一块大小有限的布料，而企业就好比是一个人，如果太胖即使衣服做出来穿上，也不美观，那么就需要调整饮食，加强锻炼，拥有健康的身材，然后再穿上信息化这件衣服，就能增色添彩了。

    企业在从事信息化变革前，一定要记住：企业信息化是企业的一次管理变革。
 

流程管理先行

    杭州一家通信公司2001年打算为企业引入信息化管理，但一开始并没有急着做软件开发，而是请了专家做流程管理，花了1年零9个月，完成了公司内部200多个管理流程的梳理。比如采购流程，原来是先招标，再询价，过程也不明晰，想到什么做什么，流程梳理之后就有了成文的流程规定，招标、询价要求同时进行，财务部门同时介入，并作好过程记录。做好这些准备工作，企业一切流程有章可寻，再引入适合自己的信息化管理系统，公司的效率一下子就提高了。

    流程的改造是个艰难的过程，因此只有一把手亲自下决定去做，才能完成。因此企业信息化项目中有所谓“一把手工程”等说法，指的就是这个意图。

    慈溪有家灯具厂尽管没有请国际大公司开发软件，但也做得非常成功。随着企业发展，产品出口越来越多，国际公司的客户经常来公司考察，为了让公司更正规化，老板于是请了咨询管理公司的人，为公司重新设计组织架构和管理流程，但是设计好之后并没有立即听从建议引入信息化管理，而是等了2年，等到新的管理流程真正适应企业之后，才自己请了2个工程师和软件公司一起花了6个月时间开发了一套为自己公司量身订制的软件系统。

    在企业管理变革中，部门间的职责划分也必然受到影响，所以改变后适应一段时间，也不为是一个好方法。这也是为什么成功的信息化项目有超过一半的时间是用在蓝图设计上的原因所在。

    企业在配备信息化项目人员时，应选择有管理经验、熟悉本企业的管理流程并具备一定的内部资源调配能力的人，而不必过度追求技术水平。其实，众多成功的信息化项目经验告诉我们，企业信息化过程中存在的瓶颈从来都不是来自于技术。

    最后，信息化项目结束，系统上线后或许不能发挥预期的作用，这个时候，企业应当仔细分析原因，如果经分析鉴定的确属于错误实施，企业则应当机立断停止，或推翻重来，或进行重大改进，否则错误的系统只能导致企业错误的决策。从这个角度讲，毕先生一声令下，停止系统应用还是非常值得肯定的，只是我们更希望毕先生能够转变观念，重新通过信息化寻求提升企业管理效率和效果的方法。