外包是我们整体战略中的重要部分。我们将公司的整个IT基础架构外包给了国际商业机器全球服务公司(IBM Global Services) ，并签订了为期十年的合同。2003年，我们就这份1995年签订的合同与IBM公司重新展开谈判，并扩大了合作范围，数据中心和大部分网络服务将由 IBM公司来负责。尽管我们有现场技术支持人员，例如对台式机的支持，但出于多方面考虑，我们将基础架构外包了出去。在一些主要的软件打包部署上，我们还采用了第三方集成商。当然，我们保留了对IT的所有管理权，包括战略、架构和技术决策。

　　我在金宝汤公司的工作之所以能够顺利开展，一个关键原因是我直接向CEO汇报工作。在我之前，前任CIO需要向CFO汇报工作。在我看来，CIO向公司业务层的工作汇报关系和技术主管所扮演的角色相当重要，因此，直接汇报相当重要。如果CIO无法向CEO直接汇报工作，他又如何能对董事会施加影响？在很大程度上，向谁汇报反映了CIO在公司地位的高低。如果IT部门不能取得和其他业务和职能部门平等的地位，它将始终被认为处于从属的地位。换句话说，IT必须被视为战略资产和战略投资。如果IT被认为仅仅是一项成本支出，那你就永无出头之日了，只会被人轻视，IT部门也会越来越边缘化。

　　我的工作的另一个重要部分是与公司的其他高层保持沟通。我是以CEO为首的公司决策层成员之一，其他成员包括业务部门主管、CFO和其他部门主管。我们组成了公司的高级领导团队。业务经理和职能部门主管在团队中协作共事，而我的贡献主要在于公司战略、运营计划和持续发展计划等等。

　　作为CIO，我还要和董事会成员沟通。由于超过一定额度的IT投资需要得到董事会的批准，因此我必须向董事会说明情况。我还与董事会在审计方面展开合作，定期向董事们做IT进展的报告。

　　同样，向我汇报的IT各部门主管也加入到业务部门团队中。例如，实际负责公司亚太地区IT事务的IT主管就加入了金宝汤公司亚太地区的总裁行政管理团队。类似情况也发生在金宝汤公司的欧洲分公司、佩珀里奇农场（Pepperidge Farm）分公司、戈代娃（Godiva）分公司和北美分公司。如此一来，IT部门不仅单一层面取得了平等的地位，在全公司范围内也是这样。这对确保我们的项目成功很有帮助。

　　在整个IT管理团队中，既有新人，也有资深的经理。最重要的是，有一群出色的人和你一起工作。刚开始，IT部门的一些同事对我的方案并不认同，而我又很难在这么大的项目上说服他们。因此，在某种情况下，我要么在这个部门招收新人，要么进行职位调整。我认为，CIO背后必须有自己的核心团队，就这么简单。如果你以为可以和那些意见相左的人共事，那你就是在和自己开玩笑。
　　
　　CIO背后必须有自己的核心团队，就这么简单。如果你以为可以和那些意见相左的人共事，那你就是在和自己开玩笑。

　　在这里，要谈谈没有技术背景的CIO的优势，我就是其中之一。我虽然长期领导技术部门，但并非出身于技术部门。我早期的管理经验来自于生产流水线运行、市场推广和综合管理。所以我对技术的认识是：“我如何让IT为公司做点什么？”或者，如果已经掌握了业务方面的需求，我会考虑，“这对IT意味着什么？ 我们如何应对并在此基础上提高？”

　　与那些传统的技术背景出身的人的想法相比，我的思路完全不同。但以后，我相信公司需要的正是这样的CIO——能和业务领导层进行良好沟通的CIO。