为了改变这种局面，我们设计了五点计划来推动业务转型：

　　●重振在美国的汤料业务；

　　●强化并扩大产品线，实现销售和收入的持续增长；

　　●培养新的收入增长点；

　　●在继续提高生产力的同时，启动质量改进计划；

　　●提高组织的卓越度和活力度。

　　这一业务转型计划也催生了IT战略的转变。对IT职能进行重新审视，实际上也就是对公司进行全面审视：公司有什么样的问题，都会在IT职能中体现出来。一个突出的问题是，金宝汤公司长期以来给人部门之间各自为政的印象，组织机构过于独立。同样，各个IT团队也非常独立。在技术方面，公司没有全球性跨业务战略，没有共享的流程、没有技术管理，甚至几乎没有共享的应用程序。整个公司的系统就像是由各个独立的计算平台和网络协议拼凑起来的大杂烩，缺乏企业应用集成（Enterprise Application Integration，EAI）。各种各样的技术凌乱地分布在整个公司。

　　因此，在计划开始启动时，面对的是一群缺乏管理的全球IT团队和一个成本高昂、组织僵化的IT架构。最糟糕的是，IT计划与业务优先性不统一。IT被认为是一种战术性的开支，公司对IT的投入能少则少。

启动

　　我们的IT转型从自身评估开始。我们分析了组织结构、竞争力、技术环境和各种应用软件，并把现有能力和所期望达到的能力进行了对照和权衡。

　　在明确了问题所在之后，我制订了一份计划，IT运营开始转型。通过团队合作，我列出了支持转型的六大“支柱”：客户和业务统一、运营原则、运营模式、全球流程、技术基础和安全控制。因为这六大支柱对金宝汤公司的IT转型计划非常重要，因此有必要深入地一一阐述。

　　●客户和业务统一：目标是对公司上下所有的IT项目实行统一的投资决策流程。我们让业务部门提出他们需求，包括需要哪些业务能力以及何时需要这些能力，然后IT部门决定如何满足他们的需要。

　　●运营原则：把IT部门组织起来支持业务目标和架构。然后，建立安全可靠的全球框架；尽可能地共享解决方案；实现协同工作能力；把不确定因素控制在最低水平。另外，还构建了战略性第三方服务关系，把非核心业务外包出去，提高每个员工的工作效率。

　　●运营模式：这个模式用以集中化管理战略、架构、共享基础设施和主要供应商关系。同时，我们在关系管理、商业流程分析和解决方案的交付方面实行了本地化。换言之，我们决定了哪些事务需要集中化管理或共享；哪些需要在业务或地区范围内进行本地化管理，以及什么时候外包、外包什么业务等。

　　●全球流程：这个计划的目的是建立制定战略与年度运营计划、年度与季度目标的标准化方法。对项目进行优先性排序，并建立提名、投资决策流程；同时，成立项目管理部门，确定要采用的标准和衡量指标。

　　●技术基础：采用精确的技术构架及生命周期管理流程，建立了一个构架审核委员会，并且对一些计算和网络运营业务进行了更彻底的外包。

　　●安全控制：把集中化管理与地区管理结合了起来，并建立了平台标准；对基于网络和基于主机的入侵实施监测；制订和实施安全事件反应计划。