编者按：金宝汤公司的IT主管与业务部门合作，共同专注于未来的成长和创新。

　　我从2001年6月起担任金宝汤公司（Campbell Soup Co.）的CIO。四年前，我们展开了一项改革计划，旨在帮助公司在多个层面实现转型。作为这次变革中的一项关键举措，我们对公司的IT部门和CIO的角色进行了重新定位。

　　几年来,我们的改革取得了很大的成就，IT在其中扮演了重要角色。尽管未来我们还有很多工作要做，但值得欣慰的是，公司已经成功地转向了成长型战略模式。金宝汤公司拥有约2.4万名员工，业务遍及全球22个国家。

　　刚刚开始实施这项计划时，金宝汤公司的经营表现落后于竞争对手。虽然公司拥有一系列强势品牌，除了汤料外，还有佩珀里奇农场牌（Pepperidge Farm）面包、 V8蔬果汁、佩斯萨尔萨（Pace salsa）酱，拍宝牌（Prego）意面酱、弗兰高美国牌(franco-American)意大利面和肉汁，以及戈代娃（Godiva）巧克力等等。然而，公司的销售和收入却一直在走下坡路。另外，公司的IT部门和其他各部门都存在着组织和管理上的问题，尽管这些问题不太容易察觉，但对公司也很重要。

　　今天，公司的财务报告充分证明了我们的进步。在2004年8月结束的财政年度中，金宝汤公司的销售收入从三年前的57.7亿美元上升到71.1亿美元。尽管由于公司在基础架构和市场方面的巨额投资，使得2001财年和2002财年的净利润出现了一定程度的下降，但2003财年和2004财年的净利润都出现了增长。

　　每股收益看，自2001年该项计划实施以来，金宝汤公司的每股收益保持了每年平均5%的增长率。

　　金宝汤公司的IT转型牵涉到一系列的工作：首先是把IT战略和公司的总体战略结合起来，尤其是与商业上的战略结合；其次，采用全球IT管理模型；另外，在基础架构和应用程序上，还必须有质的提高。多年来，金宝汤公司在IT方面的投资不是特别充足，因此，要解决基础架构问题并提高控制能力就需要大量的投入。

　　在过去近四年中，公司的IT开支以每年10%的速度递增。2004年6月，我们宣布了一项为期三年，投资达1.25亿美元的SAP项目计划。在项目推进过程中，首先要做的就是提高客户服务质量。

　　金宝汤公司并没有为此多花钱，而只是把钱花在了不同的地方。IT对公司整体业务来说具有战略意义，而不象过去那样，对业务仅仅起到支持作用。在公司的所有业务战略中，都包括对IT的投资。这些IT投资反过来又能帮助企业提高业务能力、客户服务能力和合作能力。

　　长期以来，金宝汤公司的表现一直不如人意。2001年1月初，当道格拉斯·康纳特（Doug Conant）进入金宝汤公司担任CEO时，面临的一个巨大挑战是如何让公司迅速重整旗鼓。尽管金宝汤公司拥有众多知名品牌，公司各类产品颇具吸引力，财务状况良好，但这是因为公司管理层通过其他投资才优化了现金流。由于公司高度关注每股收益，所以优先考虑的往往只是产品质量、客户的购买力和对基础项目的投资，比如流程、工作场所和人员。这样做，实际是以公司的长期成长来换取眼前利益。