在上个世纪90年代末期的IT消费高潮过后，企业技术主管人员开始减少浪费，整合资源，向销售商施加压力，实施项目外包，并将部分工作转移到海外。然而，这些一次性的活动并不能作为一种领导战略的根本前提，也不代表一个IT财务计划框架，或一种IT财务管理程序。

　　罗格经常遇到这样一些公司，他们削减或冻结了IT开支，但仍然鼓励企业的主管人员使用IT来提高他们企业的生产力。

　　用户需求在日益增长，而企业却必须削减IT成本，并且几乎没有任何经费可用于基础设施的更新，CIO们因此而感到灰心丧气。由于没有一个统一的标准来理顺这种进退维谷的凌乱局面，这些CIO们已经被引上了一条极其危险的道路。

　　“买得起的IT”，首先在于相信虽然IT投资或许能带来巨大的潜能，但是一家公司只能提供和承担有限的IT支出。在“奥德赛项目”中，最后接受采访的50 位CIO中，超过四分之三的人称，对总的IT开支设定一整套预期的财务目标，既是他们的IT战略的起点，也是他们的IT战略中持续考虑的内容，更是他们 IT战略的最终目的。这种现象已经越来越普遍。大多数公司的IT开支分散在多项预算中，它既是资本支出，又是营业费用。它通常包含在一些商业项目中，并且越来越多地作为商业活动中外包或所购买服务的一个组成部分。通过关注各项预算来管理企业总的IT开支，已经成为一种公认的集中管理方法。

　　众多CIO称，企业的IT开支现在被限定在一定的能够承受的范围或衡量标准之内。这个范围，例如把IT开支作为销售额的一个百分比来衡量，尽管很可能是臆断的，但通常没有讨论的余地。因为它是公司董事会或CEO表达的意思，旨在影响人们的行为、想法和纪律。

　　CIO们发现，即使是与同一行业的公司进行比较，这个百分比数字也不可靠。但在他们提交的方案中，他们仍然把这样一个参数视为一个起始点，然后逐步把现有的技术以及合理的新项目成本在公司收入中所占的百分比，压缩到“买得起的IT”的水平。罗格的调查，反映出人们对2002年至2006或2007年这个时间段的趋势和展望具有惊人的一致看法（见本页上的图表）。以下是从这些采访中令人印象深刻的发现：

　　·大多数公司目标是把IT总支出在收入中所占的百分比降低15%-20%。

　　·很多公司主管人员感到，由于企业用户没有足够的能力学习新的技能，或者参与到IT系统的改进中，IT的运用而受到了限制。他们因此认为，应该把新的改进项目限定在一定的范围，使每年新增的IT开支不超过8%-13%。信息密集型公司设定的新增IT开支目标，多数在8％-13％的上限。

　　大多数CIO预计，他们IT总开支将持平或逐年下降。如果各公司每年能够降低IT基本成本10%-15%，同时，为新业务而实施的IT项目开支，只占到新增IT费用的8%-13%，那么结果是，公司每年可以削减1%-5%的IT总开支。随着收入的不断增加，他们应该能够把IT支出在收入中所占的百分比，降低所期望的15%-20%。

　　这些公司仍然将为关键性的、能够驱动业务发展的技术项目提供资金。

　　显然，落后的公司和激进的公司执行的多年期IT财务模式，将会显著不同。