编者按：“奥德赛调查项目”（Odyssey Project）表明：最充分地利用“买得起的IT”，是首席信息官（CIO）们的众望所归！

　　一家公司，有数百个未经检验的经营案例、不断上升的成本、越来越高的折旧、不断加重的债务负担，同时，其收入前景变化莫测、资源配置重复、有一大堆无人使用的产品或服务，而且财务职责分散。这样一家公司，您会投资吗？答案很有可能是否定的，除非这家公司能够重整财务纪律。

　　首席执行官、其他高级业务主管，以及公司的CIO都坚持认为，在企业的IT管理中应该重整财务纪律。这种观点导致：指导和管理企业技术的基本前提正在发生根本性的转变，执行财务纪律和没有财务纪律的企业之间开始变得泾渭分明，并产生了一批具有明显特征的不同层次的行业领袖企业。这些行业领袖企业，能够高效率地投资和使用技术，并促使市场中几乎每一家公司，在如何制定企业技术的预算，以及如何为这些企业技术筹集经费之间艰难抉择。他们在IT开支方面的相对高效，迫使许多企业重新考虑他们的IT战略。毕竟，简单地为每一个看上去可以带来切实投资收益的IT项目增加投资，并不能保证这家公司一定能成为其经营领域中的赢家。

　　罗格对众多CIO及其他主管人员的100多次综合性采访，历时一年多，这使他能够对这一转变加以衡量。罗格认为，这一变化之显著丝毫不亚于上世纪90年代因为电子商务而引发的转变。电子商务时期的基本前提是：在合理的范围内尽一切努力寻求IT机会。电子商务引发的转变要求企业和IT负责人不单关注IT管理，而是把企业的经营作为一个整体来强调，并抓住一切机遇。

以“买得起的IT”为前提

　　在采访中，罗格发现了一种转变：即一些CIO们称之为“买得起的IT”渐渐成为趋势。这种转变远远超出了简单的削减成本或离岸外包。新兴的“买得起的 IT”的前提是，每个公司都必须明确，公司的IT开支水平必须是公司能够承担的，也应该是相对确定的，而且公司的确能够从中获益。对于某些公司而言，“买得起的IT”的观念正日益深入人心；而对于其他一些公司而言，“买得起的IT”的概念则意味着一次重大的变革。
 
　　图表标题：更精干、更灵活

　　许多公司正在进入预算调整期，在此期间，他们力图在降低成本与实施新项目之间取得平衡

降低成本与提高效率计划 

　　严格控制外包

　　与电信服务商重新谈判

　　第二阶段的资产组合管理

　　第三阶段的服务器整合

　　向销售商施压

　　部分离岸外包

　　新的改进项目

　　无线试验

　　供应商管理计划

　　第二阶段的RFID

　　自我服务

　　销售渠道计划

　　在上个世纪90年代末期的IT消费高潮过后，企业技术主管人员开始减少浪费，整合资源，向销售商施加压力，实施项目外包，并将部分工作转移到海外。然而，这些一次性的活动并不能作为一种领导战略的根本前提，也不代表一个IT财务计划框架，或一种IT财务管理程序。

　　罗格经常遇到这样一些公司，他们削减或冻结了IT开支，但仍然鼓励企业的主管人员使用IT来提高他们企业的生产力。

　　用户需求在日益增长，而企业却必须削减IT成本，并且几乎没有任何经费可用于基础设施的更新，CIO们因此而感到灰心丧气。由于没有一个统一的标准来理顺这种进退维谷的凌乱局面，这些CIO们已经被引上了一条极其危险的道路。

　　“买得起的IT”，首先在于相信虽然IT投资或许能带来巨大的潜能，但是一家公司只能提供和承担有限的IT支出。在“奥德赛项目”中，最后接受采访的50 位CIO中，超过四分之三的人称，对总的IT开支设定一整套预期的财务目标，既是他们的IT战略的起点，也是他们的IT战略中持续考虑的内容，更是他们 IT战略的最终目的。这种现象已经越来越普遍。大多数公司的IT开支分散在多项预算中，它既是资本支出，又是营业费用。它通常包含在一些商业项目中，并且越来越多地作为商业活动中外包或所购买服务的一个组成部分。通过关注各项预算来管理企业总的IT开支，已经成为一种公认的集中管理方法。

　　众多CIO称，企业的IT开支现在被限定在一定的能够承受的范围或衡量标准之内。这个范围，例如把IT开支作为销售额的一个百分比来衡量，尽管很可能是臆断的，但通常没有讨论的余地。因为它是公司董事会或CEO表达的意思，旨在影响人们的行为、想法和纪律。

　　CIO们发现，即使是与同一行业的公司进行比较，这个百分比数字也不可靠。但在他们提交的方案中，他们仍然把这样一个参数视为一个起始点，然后逐步把现有的技术以及合理的新项目成本在公司收入中所占的百分比，压缩到“买得起的IT”的水平。罗格的调查，反映出人们对2002年至2006或2007年这个时间段的趋势和展望具有惊人的一致看法（见本页上的图表）。以下是从这些采访中令人印象深刻的发现：

　　·大多数公司目标是把IT总支出在收入中所占的百分比降低15%-20%。

　　·很多公司主管人员感到，由于企业用户没有足够的能力学习新的技能，或者参与到IT系统的改进中，IT的运用而受到了限制。他们因此认为，应该把新的改进项目限定在一定的范围，使每年新增的IT开支不超过8%-13%。信息密集型公司设定的新增IT开支目标，多数在8％-13％的上限。

　　大多数CIO预计，他们IT总开支将持平或逐年下降。如果各公司每年能够降低IT基本成本10%-15%，同时，为新业务而实施的IT项目开支，只占到新增IT费用的8%-13%，那么结果是，公司每年可以削减1%-5%的IT总开支。随着收入的不断增加，他们应该能够把IT支出在收入中所占的百分比，降低所期望的15%-20%。

　　这些公司仍然将为关键性的、能够驱动业务发展的技术项目提供资金。

　　显然，落后的公司和激进的公司执行的多年期IT财务模式，将会显著不同。

　　被采访者一致认为，用IT开支在收入中所占比例来衡量IT开支水平，是一个有争议的衡量标准。但同时，他们也希望了解到自己的预算或开支范围。此外，一个衡量标准，还给CIO们提供了一个合理、可供参照的执行标准，使得他们不会对所有可能通过投资回报率测试的IT项目进行投资。正如一位CIO所说，“一再保持谨慎总是对的。”

　　持这种想法的人,几乎都在他们自已的行业中寻找比较合理，而且适用面较广的IT开支占收入比例的数字。而且一般来说，他们更加重视公司自身逐年比较的百分比，而不是公司与公司之间的盲目比较。

　　罗格的调查还反映出，在特定的行业中，IT开支存在很大的差异。电子数据系统公司（Electronic Data System）新任命的CIO查理·菲尔德（Charlie Feld）多年来一直声称IT需要一种“通用方式”，换句话说，就是通用的结构、标准、基础设施、开发方法、销售商产品，如果可能的话，还应该包括通用的商业程序。罗格的采访，证实了这种想法，并确定了以下三种IT开支模式：

　　图表标题：保持平衡

　　许多公司利用每年一度的预算调整，希望在2003年到2006期间，降低IT支出在收入中所占的比例。

　　IT支出占收入比例每年下降斜率：1％－5％

　　2003年预算、2004年预算、2005年预算、2006年预算

　　降低成本和提高效率的技术

　　新的改进项目

　　数据：布鲁斯·罗格

　　“一家公司，一种方法”型：这些公司对通用的业务流程和技术有着近乎专制的执着。他们的IT开支在收入中所占比例，一般仅为同行平均水平的40%至 60%。如果IT开支在收入中占1.4%是一个获得普遍认可的行业标准数字，那么这类公司的IT投资占收入比例就是0.64%至0.84%。

　　“略高于平均水平”型：这些公司采用少数几种最为通用的方式来处理业务流程和技术，并在企业的大多数部门制定了相应的纪律。到目前为止，此类公司为数最多，他们的开支比行业平均水平大约高出10%至20%。也就是说，如果IT开支在收入中占1.4%是一个获得普遍认可的行业标准数字，他们的IT开支占收入比例将为1.5%至1.8%。这些企业也正是最希望在未来几年把IT开支在收入中所占比例降低15%至20%的企业。

　　“许多公司，许多方法（但正在改变）”型：这些公司拥有大量不同版本的商业程序和技术，这通常是企业进行局部合理化整合或购并后留下的产物。这些公司，他们往往把IT视为不受任何限制、而且迫切需要的资源。他们或许是想对公司的业务流程和技术进行合理化改革，但每当他们就要开始取得进展时，就会遇到阻力，负责统管的执行官们就会犹豫不决。他们的IT开支一般是行业平均水平的180%，也就是说，如果IT开支在收入中占1.4%是一个获得普遍认可的行业标准数字，他们的IT开支占收入比例将为2.6%至3.5%。

　　的确，在IT领域中，必须继续实施降低成本、提高效率的计划。然而，一个行业IT开支的相对大小，和其体系结构的冗余度有着很大关系，因为这些冗余的部分，迫使企业不得不付出额外的供应、维护和整合费用。“买得起的IT”前提的核心问题就是：一家希望在全球竞争性市场上兴旺发达的企业，能否承担得起冗余的IT开支。

重新设置IT财务框架

　　简单地实施几项一次性的或不受纪律约束的削减成本行动，并不能实现对“买得起的IT”的期望。很少有CIO认为，他们已经拥有了得心应手的IT财务管理程序来应对不断发展的以“买得起的IT”为前提的财务挑战。接受采访的CIO指出，以下考虑是必需的，但同时也是他们的IT财务管理工作中所缺少的：

　　必须把IT作为一组资本密集型营业资产来管理；仅在决策阶段对投资收益率或总体占有费用进行分析是不够的。每家公司必须对一项为期多年的财务目标作出评估，实施预算拨款，并且把和IT基础设施相关的费用也计算在内。通常,业务部门可以随心所欲地增加应用或服务，但对于这些新应用或者服务给公司IT基础设施带来的新增需求，这些业务部门却不必给予任何拨款或预算。因此，有必要对每一项应用服务征收费用，以便用这些费用来支付和新应用服务相关的IT基础设施的操作、维护、改进和整修。正如一位CIO所言，“这里的每个人都想要一台新的运动型(SUV)汽车，或者宝马汽车……但没有一个人愿意为道路或停车场付钱。”

　　今天的IT系统，无限延伸但又相互联系。因此，必须就全球的IT开支以及相互影响形成一种从终端到终端的、全局性的观点。如果没有持续的资金支持，IT系统将得不到足够的维护、IT方面的培训、IT支持、IT技能发展、以及IT革新和取代项目都会非常缺乏。这种结果将最终导致：新技术被弃而不用，IT效率下降，没有经费支付债务，相关的业务运转出现障碍。

　　越来越多的IT成本被嵌入到支持IT应用的基础设施中。这些IT基础设施具有复杂的特征，是一组资本密集型的、能够分类计费的营业资产。无论是内购、外包、联合购买、海外购买、还是即收即付，情况都一样。这些变量以及负责IT基础设施运转成本的人可以各不相同，但必须对此作出财务上的考虑和拨款。

　　对Y2K（千年虫）、ERP（企业资源管理）、SCM（供应链管理）和CRM（客户关系管理）等技术所做出的资本支出，意味着公司把IT的现在和将来抵押了出去。这些IT资本支出，通常还包括非IT类项目的重新设计、商业流程再造、用户介入、程序更改、培训，以及设备改进。罗格的“奥德赛调查项目”显示，受访者公司的此类费用，在IT总资本支出中占了25%至66%。
　　
　　这些与IT不直接相关的花费，现在将作为折旧的一部分出现在IT预算中。CIO们表示，这些资本支出项目的折旧率可能是20%至60%。许多CIO称，由于把IT基础设施的费用也计入了新的IT项目，这就完全排除了进行任何可自由支配的IT投资的可能性。

　　对CIO来说，转而采用一套“买得起的IT”的前提，是一次整顿IT财务管理的好机会。简单地降低成本并不能代替切合实际的IT财务管理。许多公司面对进退两难的IT财务困境，试图采取一些权宜之计，而不是彻底反思他们的IT财务管理。然而也有许多接受采访的CIO认为，他们正在构建能把IT带入一个新层面所需的财务平台。

　　随着“买得起的IT”概念越来越引起人们的关注，许多咨询人员、销售商和学者纷纷抗议。他们拒绝接受“买得起的IT”，认定那是小心眼的首席财务官设计的阴谋，旨在拒绝IT机会，并将其打回到以成本为中心的思维方式中。从“奥德赛调查项目”中得到的结论是，这种过分简单化的反应是没有根据的，也是于事无补的。实际上，将“买得起的IT”这一概念，重新设定为IT的发展方向，或许正是富有建设性地向前迈进所必需的。

　　作者介绍：Bruce Rogow为威万迪·奥德赛咨询公司（Vivaldi Odyssey and Advisory）主席

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（信息周刊）