编者按：“奥德赛调查项目”（Odyssey Project）表明：最充分地利用“买得起的IT”，是首席信息官（CIO）们的众望所归！

　　一家公司，有数百个未经检验的经营案例、不断上升的成本、越来越高的折旧、不断加重的债务负担，同时，其收入前景变化莫测、资源配置重复、有一大堆无人使用的产品或服务，而且财务职责分散。这样一家公司，您会投资吗？答案很有可能是否定的，除非这家公司能够重整财务纪律。

　　首席执行官、其他高级业务主管，以及公司的CIO都坚持认为，在企业的IT管理中应该重整财务纪律。这种观点导致：指导和管理企业技术的基本前提正在发生根本性的转变，执行财务纪律和没有财务纪律的企业之间开始变得泾渭分明，并产生了一批具有明显特征的不同层次的行业领袖企业。这些行业领袖企业，能够高效率地投资和使用技术，并促使市场中几乎每一家公司，在如何制定企业技术的预算，以及如何为这些企业技术筹集经费之间艰难抉择。他们在IT开支方面的相对高效，迫使许多企业重新考虑他们的IT战略。毕竟，简单地为每一个看上去可以带来切实投资收益的IT项目增加投资，并不能保证这家公司一定能成为其经营领域中的赢家。

　　罗格对众多CIO及其他主管人员的100多次综合性采访，历时一年多，这使他能够对这一转变加以衡量。罗格认为，这一变化之显著丝毫不亚于上世纪90年代因为电子商务而引发的转变。电子商务时期的基本前提是：在合理的范围内尽一切努力寻求IT机会。电子商务引发的转变要求企业和IT负责人不单关注IT管理，而是把企业的经营作为一个整体来强调，并抓住一切机遇。

以“买得起的IT”为前提

　　在采访中，罗格发现了一种转变：即一些CIO们称之为“买得起的IT”渐渐成为趋势。这种转变远远超出了简单的削减成本或离岸外包。新兴的“买得起的 IT”的前提是，每个公司都必须明确，公司的IT开支水平必须是公司能够承担的，也应该是相对确定的，而且公司的确能够从中获益。对于某些公司而言，“买得起的IT”的观念正日益深入人心；而对于其他一些公司而言，“买得起的IT”的概念则意味着一次重大的变革。
 
　　图表标题：更精干、更灵活

　　许多公司正在进入预算调整期，在此期间，他们力图在降低成本与实施新项目之间取得平衡

降低成本与提高效率计划 

　　严格控制外包

　　与电信服务商重新谈判

　　第二阶段的资产组合管理

　　第三阶段的服务器整合

　　向销售商施压

　　部分离岸外包

　　新的改进项目

　　无线试验

　　供应商管理计划

　　第二阶段的RFID

　　自我服务

　　销售渠道计划