创新还是外包？

　　外包的出现，可能是因为企业对成本套利的需求，但如果认为成本是迫使企业进行外包的唯一因素，则是一种狭隘的观念。有这种想法的企业往往还处在“制造和销售”模式阶段，或者是刚刚开始进入“感知和响应”模式阶段。来看一下那些更老练的企业目前是如何处理外包的：

　　·富有创造性地分解核心企业流程。企业流程的数字化和全球互连互通，使公司能够非常容易地分拆企业流程，进行虚拟的远程服务交付。

　　例如，整个的客户关系管理流程可以分为好几个可以被外包的模块，比如销售交易和呼叫中心。所有的大公司都把复杂的流程分解为小块，然后再拼接起来。这样做意味着企业能够关注核心流程中某些部分的效率，而对另一些部分则关注其可塑性和创新性。这种做法能够达到的精细程度超乎想象。比如，一个销售团队起草了一份销售计划（具有独特价值），然后隔夜把它寄到印度转换成PowerPoint幻灯片文档（效率）。同样的办法可以运用在例如专利的研究上。开发一项可能获得专利的产品或流程（独特价值）与撰写专利申请书并做一些相应的研究（效率）完全不同，后者就可以通过离岸外包完成。

　　·如果缺乏对重点流程的深刻理解，所有外包和绩效评估的协议将无法发挥作用。企业必须在他们的服务级别协议（service-level agreements ，SLA）中记录并明确决策的流程。在美国企业改革法案（编者注：Sarbanes-Oxley Act，又称为萨班尼斯—奥克斯莱法案、沙宾法案、沙氏法案）出台后，企业为了满足这个法案的要求，就更需要在业务外包时，明确原来那些模糊的、相互依赖的流程。决策流程的高度透明，对企业迎接快速的市场变化具有非常重要的意义。流程不明确，企业就无法做到随需应变；如果公司不提高内部流程透明度，那么一些建立在工资水平不对称基础上的外包，将可能导致极高的成本。

    举例来说，一家大型美国汽车制造商的零部件在海外生产，如果公司在最后一分钟对设计流程中做出改变，将会带来大大高于正常水平的成本。因为在通知零部件供应商这些变化前，零部件可能已经进入了供应链的运送环节。另一个例子是，一家把客户支持业务外包到某个离岸地的大型物流企业，如果配备了相应的信息系统，就可以在每个客户代表下班时对他的工作业绩进行远程监测，从而避免因为流程信息不透明而带来的种种问题。

　　·远程交付服务供应商的响应速度可能非常快。例如，印度的电子价值服务公司（Evalueserve）是一家提供诸如市场研究等分析服务的公司，该公司能够在两小时内对客户问讯作出反应。另外两家印度公司，提供投资研究分析的办公虎公司（OfficeTiger）和提供市场研究和客户问题解决方案的 24/7客户公司（24/7 Customer）也具备这样的能力。这说明，远程交付并不意味着时间上的滞后。相反，全球资讯、响应系统在精确的时间校准下排除了任何滞后。我们现在可能正在见证“实时管理体系”逐步建立的过程，这个系统超越了通常意义上的商业活动，重点是解决抽象的管理问题。尽管这些系统在美国也能完成，但我们认为，通过离岸外包，那些懂得如何正确运用全球资源优势的企业可以享用一个更大的人才库，从质量中受益更多，并在大幅降低成本方面更具有灵活性。

　　·有选择性地扩大或缩减规模的能力。大部分离岸业务供应商能够迅速招募和培训员工。比如，印度信息系统科技公司每年在印度收到100万份工作申请，虽然公司只有30名人力资源专业人员，但每年要招纳1万2千名员工。公司在其新建的培训机构中，能同时培训4,000人。这种能力使得信息系统科技公司能根据外包客户的不同需要迅速扩大规模。另一方面，公司能针对任一客户缩减团队规模。因为没有一个客户占到公司5%以上的工作量，多下来的员工可以被重新调配到别的项目上。

　　·印度那些体系完备的大型外包供应商能提供世界级的技术。获取那些技术，对致力于通过管理创新实现有效竞争的大型美国企业来说至关重要。

　　显然，外包不止是降低成本。为利用全球资源而建立相应的业务流程、获取相应的能力将成为企业一项根本的管理创新。只关注离岸外包带来的成本利益，而忽视其中的管理创新，这种风险没有一家公司能够承担。

　　（作者介绍：C.K. Prahalad经常为《优化》撰搞，他和M.S. Krishnan均为密歇根大学商学院的教授。）