编者按：在全球市场中获得创新和成长，要求企业关注质量和结果，而并非仅仅关注成本。同时，外包只是企业构筑全球竞争力的一个方面。

　　在对全球IT市场的讨论中，外包已经成为一个炙手可热的话题，伴随外包而来的失业问题更是其中的热点话题。但现在应该拓展一下讨论范围，一个更具战略性和优势性的问题已经摆在了美国企业的面前：在竞争环境下的创新和对全球资源的优化。毫无疑问，在美国，高收入工作岗位的流失已经引起了敌对和恐慌的情绪。但是，从企业在全球经济中的整体战略角度考虑，外包只是影响企业创新机制和竞争力的很小的一个因素。对全球资源的有效利用才是企业在全球市场中进行创新的一个重要因素。对负责商业技术（Business Technology）的经理人来说，最新的挑战是如何适应新的竞争环境，包括控制成本，提高质量，加速创新，以及应对因为向客户提供个性化服务而带来的复杂问题。新的挑战将推动企业创造价值的进程。无论企业规模有多大，全球竞争都将迫使它以不同于以往的方式参与竞争。同时，企业必须摸索新的方法来适应新的竞争环境。这就要求他们具备新的竞争力，这些竞争力主要体现在管理流程、决策分析和企业行为中。

　　探索新方法，不能局限于某个国家或地区；对离岸资源的利用，也不只是单向的投资或就业机会的此消彼长。尽管中国、印度、菲律宾、泰国和一些其他国家现在因为拥有充足的低成本人才而脱颖而出，但今后，企业的重心可能进一步转移到一些今天还默默无闻的地区。目前，印度无疑是一个炙手可热的地区：印度的巴拉提电信投资公司（Bharati Televentures）和美国国际商业机器公司（IBM）已经签定了价值7.5亿美元的IT外包协议；印度信息系统科技公司（Infosys Technologies） 和印度威普洛技术公司（Wipro Technologies）正准备扩大他们在美国的分部和咨询业务，为此，他们并新聘了1,000多名咨询人员。另外，非美国公司用于建立美国分部的投资在2003年翻了一番，达到820亿美元。

　　尽管很少有人认为外包是通向企业创新的途径，但有一点是肯定的：只有能够优化全球资源的公司才会成为市场的赢家。为远程交付（业务外包的交付方式）提供服务的IT基础设施已经非常普遍，因此，面对新资源展开的竞争变得异常激烈，这些新资源主要包括成本、激励、人才、团队协作等方面。看待外包的角度也应该有所变化，必须从以成本套利为中心转向更为宽泛的领域，那就是在全球范围内寻找资源以及利用合理地这些资源，这是创新的基础。我们已经谈到全球资源管理带来的商业利益，依靠业务远程交付管理来建立核心竞争力的企业专注于创新管理，能够以非所有者身份对外部资源施加影响，并学会在不同文化、不同时区环境中工作，这类企业将享有明显的优势。

企业模式发展的三个阶段

　　从跨国企业的发展历程观察，可以将企业模式的发展分为三个阶段：“制造和销售”模式阶段、“感知和响应”模式阶段和“预期和引导”模式阶段。

　　以前，公司一直采用“制造和销售”模式（“make and sell” paradigm）。这一模式的重点在于设计、研发和制造的效率，以及劝说客户购买公司所提供（销售）的产品。这一传统的商业模式目前已经在向“感知和响应”模式（“sense and respond”）演进。

　　在“感知和响应”模式下，企业感知客户的需求，并迅速做出反应。这一模式要求公司建立一套商业技术系统，主动、系统地了解客户不断变化的需求和市场机会。这个系统不仅包括反映客户需求信息的面向客户的技术，还包括用于满足客户需求的内部研发和物流系统。相应地，公司的整体管理流程必须满足商业技术系统的要求。采用“感测和响应”模式的企业，往往也是目前非常好的商业实践的典范。

　　如今，企业正在转向一个更有优势的模式——“预期和引导”模式(“anticipate and lead”)，为此，企业需要进行新一轮内部管理流程和机制的变革。采用“预期和引导”模式的企业，将更关注创新活动或公司下一步的行动。随着企业从“制造和销售”模式转向“预期和引导”模式，其步调和节奏发生了变化。新模式给企业传统的流程和机制带来了压力。比如，在“制造和销售”模式下，企业管理者专注于产品，而在“感知和响应”模式下，管理者们越来越关注的是一套需要由多家公司和全球供应链支持的解决方案。没有一家公司能够拥有全面的全球性能力来单独提供这套方案。随着企业发展模式的变化，真正的企业竞争优势将来源于企业能否每次都为客户提供独特的服务，而这一切都依赖于利用全球的资源。
 
　　认为成本套利和贪婪是企业迅速转向外包的原动力的想法是幼稚的。如图一所示，成本套利是企业的一个持续优势，而且很可能是一种长期现象。（新的研究表明成本优势对企业的影响力实际上在递减。）离岸外包业务之所以成为企业创新的不二法门，主要是外包同时还为企业带来的其他优势，特别在质量和交付速度上。

　　根据美国软件工程学院（the Software Engineering Institute）制定的能力成熟度模型（capability maturity model ，CMM）标准，印度集中了全球最多的高质量软件开发中心。CMM是一个定义和衡量软件开发流程的框架体系，CMM第4级和第5级代表流程成熟度的最高水平，从成本和质量结果角度考虑，这是完全优化的流程。在印度，有超过50家软件机构获得了CMM第4或第5级的评级。而且，随着软件开发业的进一步发展，印度公司已经学会如何改进流程，以实现现场或异地的软件开发。密歇根大学（University of Michigan）最近利用从印度CMM5级公司收集到的数据进行了一项研究。结果表明，在1999到2002年，离岸定制软件项目的价格（因质量不同而不同）每年平均下降约14%，其主要原因并不是印度和美国之间劳动力成本的差异，而是公司内部流程的改进。

　　在美国，价格降低和质量提高已经能够同时实现，而在印度，几家领先的供应商业已经掌握了改进流程的方法。我们认为，这些印度供应商对他们软件开发流程进行创新，主要是出于对软件开发进行文档记录以及分散实施和交付软件的需要。印度软件开发商在20世纪70年代早期起家，为国外客户做一些重复性改进工作，比如对软件系统的测试和移植。但现在，印度的定制软件提供商已经完全能够承担起一些重要的大型系统的设计和开发。印度软件供应商和美国的主要解决方案提供商联手投标全球系统项目的情况也越来越普遍，印度威普洛技术公司和IBM全球服务部(IBM Global Services)最近的举动就说明了这一点。

　　来自印度和其他地区的远程服务交付供应商能够提供多种服务，比如爱尔兰和菲律宾的远程服务交付供应商在这方面就非常擅长。一些服务提供商仅仅帮助企业实现成本套利，而另一些则提供新的远程交付分析方法，比如对投资银行的完全后台支持(back-end support)和全套的IT服务。举例来说，在呼叫中心这一行业，有的服务提供商根据事先拟订的文本来应答客户来电；另一些呼叫中心做法则不同，他们利用基于“客户支持问题数据库”（customer-support problem database）的分析方法来提供市场研究和分析服务。他们甚至还提供诸如交互销售（cross selling）和“向上销售”（upselling）的对外致电服务。（编制注：“交互销售”指通过分析顾客的购买资料，掌握顾客的商品购买模式，再将此与其他新商品的购买行为相联系，“向上销售”指以升级至更高价格的商品为目标的营销策略。）

　　构建新的竞争力和价值链的驱动力在哪里呢？目前，企业对实时管理的需求越来越强烈，目的是提高组织的反应速度。显然，企业再也不能像在“制造和销售”模式下那样，用库存来把需求和供应完全割裂开来。相反，在“预期和引导”模式下，要满足客户的需求，企业必须毫不滞后地将需求和供应无缝地整合在一起。为了向客户提供独特的解决方案和体验服务，企业要能处理更多的复杂问题。客户不再接受低劣的质量和不必要的开支，他们希望参与和管理自身所需要的体验服务。这也是自助服务变得越来越重要的原因之一。

　　金融服务商电子贷款公司（E-loan）的运作就印证了这一新模式。这家公司不仅完全公开其采用外包服务以利用全球资源的想法，而且让客户选择是否愿意公司在离岸地点处理他们的贷款申请。如果他们同意，服务速度可以加快两天，而且价格更低。结果，超过85%的E-loan公司客户选择了离岸服务。

　　公司渴望转向“预期和引导”模式，客户希望创造自身的体验，这两者都对大公司的管理提出了新的要求。这些要求需要企业：

　　·实现全面的总成本优势，降低所有权成本。

　　·加强对体验服务质量的承诺，而不仅是产品质量的承诺。

　　·对新出现的需求作出实时响应。

　　·拥有处理更复杂关系的能力，包括各种的复杂企业联盟、多方供应商，以及与多个客户或客户团体的关系等。

　　·建立信息架构，在连接全球客户和多方伙伴的业务流程中，促进对全球市场的分析和背景信息的了解。

　　·在如何向客户提供个性化服务方面进行创新，而不仅仅局限于产品创新。

　　这些要求正日益迫使企业审视和改变自身的管理流程，来应对新的竞争环境。

创新还是外包？

　　外包的出现，可能是因为企业对成本套利的需求，但如果认为成本是迫使企业进行外包的唯一因素，则是一种狭隘的观念。有这种想法的企业往往还处在“制造和销售”模式阶段，或者是刚刚开始进入“感知和响应”模式阶段。来看一下那些更老练的企业目前是如何处理外包的：

　　·富有创造性地分解核心企业流程。企业流程的数字化和全球互连互通，使公司能够非常容易地分拆企业流程，进行虚拟的远程服务交付。

　　例如，整个的客户关系管理流程可以分为好几个可以被外包的模块，比如销售交易和呼叫中心。所有的大公司都把复杂的流程分解为小块，然后再拼接起来。这样做意味着企业能够关注核心流程中某些部分的效率，而对另一些部分则关注其可塑性和创新性。这种做法能够达到的精细程度超乎想象。比如，一个销售团队起草了一份销售计划（具有独特价值），然后隔夜把它寄到印度转换成PowerPoint幻灯片文档（效率）。同样的办法可以运用在例如专利的研究上。开发一项可能获得专利的产品或流程（独特价值）与撰写专利申请书并做一些相应的研究（效率）完全不同，后者就可以通过离岸外包完成。

　　·如果缺乏对重点流程的深刻理解，所有外包和绩效评估的协议将无法发挥作用。企业必须在他们的服务级别协议（service-level agreements ，SLA）中记录并明确决策的流程。在美国企业改革法案（编者注：Sarbanes-Oxley Act，又称为萨班尼斯—奥克斯莱法案、沙宾法案、沙氏法案）出台后，企业为了满足这个法案的要求，就更需要在业务外包时，明确原来那些模糊的、相互依赖的流程。决策流程的高度透明，对企业迎接快速的市场变化具有非常重要的意义。流程不明确，企业就无法做到随需应变；如果公司不提高内部流程透明度，那么一些建立在工资水平不对称基础上的外包，将可能导致极高的成本。

    举例来说，一家大型美国汽车制造商的零部件在海外生产，如果公司在最后一分钟对设计流程中做出改变，将会带来大大高于正常水平的成本。因为在通知零部件供应商这些变化前，零部件可能已经进入了供应链的运送环节。另一个例子是，一家把客户支持业务外包到某个离岸地的大型物流企业，如果配备了相应的信息系统，就可以在每个客户代表下班时对他的工作业绩进行远程监测，从而避免因为流程信息不透明而带来的种种问题。

　　·远程交付服务供应商的响应速度可能非常快。例如，印度的电子价值服务公司（Evalueserve）是一家提供诸如市场研究等分析服务的公司，该公司能够在两小时内对客户问讯作出反应。另外两家印度公司，提供投资研究分析的办公虎公司（OfficeTiger）和提供市场研究和客户问题解决方案的 24/7客户公司（24/7 Customer）也具备这样的能力。这说明，远程交付并不意味着时间上的滞后。相反，全球资讯、响应系统在精确的时间校准下排除了任何滞后。我们现在可能正在见证“实时管理体系”逐步建立的过程，这个系统超越了通常意义上的商业活动，重点是解决抽象的管理问题。尽管这些系统在美国也能完成，但我们认为，通过离岸外包，那些懂得如何正确运用全球资源优势的企业可以享用一个更大的人才库，从质量中受益更多，并在大幅降低成本方面更具有灵活性。

　　·有选择性地扩大或缩减规模的能力。大部分离岸业务供应商能够迅速招募和培训员工。比如，印度信息系统科技公司每年在印度收到100万份工作申请，虽然公司只有30名人力资源专业人员，但每年要招纳1万2千名员工。公司在其新建的培训机构中，能同时培训4,000人。这种能力使得信息系统科技公司能根据外包客户的不同需要迅速扩大规模。另一方面，公司能针对任一客户缩减团队规模。因为没有一个客户占到公司5%以上的工作量，多下来的员工可以被重新调配到别的项目上。

　　·印度那些体系完备的大型外包供应商能提供世界级的技术。获取那些技术，对致力于通过管理创新实现有效竞争的大型美国企业来说至关重要。

　　显然，外包不止是降低成本。为利用全球资源而建立相应的业务流程、获取相应的能力将成为企业一项根本的管理创新。只关注离岸外包带来的成本利益，而忽视其中的管理创新，这种风险没有一家公司能够承担。

　　（作者介绍：C.K. Prahalad经常为《优化》撰搞，他和M.S. Krishnan均为密歇根大学商学院的教授。）

[边栏] 步调一致的外包

　　——和吉姆·希尔顿交流的3个问题

　　普利鹏·雅马尼公司(The Prebon Yamane Group of Companies)是一家经纪商，总部位于新泽西州泽西城。公司在25个国家拥有1,100多名经纪人，每年处理超过100万次交易，交易额高达 3,000亿美元。这家公司将其IT工作完全外包了出去。吉姆·希尔顿(Jim Hilton) 是公司的业务策划和产品管理负责人，他告诉《优化》杂志副主编安妮·敦克(Anne Donke)，公司为什么会将至关重要的应用外包出去。

　　问：你们外包哪些项目？

　　答：在我们所处的行业，业务的重点归根结底是联系客户，而技术在其中扮演核心角色。现在，我们15%的技术工作外包给第三方，这样能为客户提供更快捷的服务。外包意味着我们需要把所有交易完成后的业务流程信息化。为此，我们把开发关键应用系统（mission-critical application）的项目外包给艾科西根集团（Exigen Group）位于拉托维亚的分部，他们将开发一套新的定单管理应用系统。我们的合作伙伴是一个由15名经验丰富的开发人员组成的团队，他们全职为这个项目服务。这样做，为我们节省了很多时间和精力。我们希望到2006年，公司至少有60％的业务能运用这一系统。

　　问：在外包的同时，公司如何保护知识产权？

　　答：坚持对知识产权的所有权并不总是在经济上对你有利。如果该产品是企业的根本，给予你独特的竞争优势，那么你当然要考虑保留对其知识产权的所有权。在其他情况下，我们实际上鼓励外包伙伴向他人提供同样的应用系统。如此一来，他们为我们维护知识产权，而我们却不用承担100%的费用。

　　问：怎样规避离岸外包可能出现的风险？

　　答：外包引起很多的争议。首先退一步问，你为什么选择走这条路？首要目标应该是在预算允许的时间范围内尽快将产品推向市场。实现这一目标可能需要外包，但外包本身不应该成为必须。

　　其次，绝对不要在没有外包任何尝试性项目之前，外包你的关键项目(mission-critical projects)。与你要打交道的人建立良好的工作关系和相互信任感是至关重要的。

　　第三，找一个熟悉你业务的合作伙伴。这将节省时间，也就是节省成本。

　　第四，准备好以积极的姿态处理和外包伙伴之间的关系。委派员工监督工程及其进度是非常重要的。许多采用外包的企业并不积极参与外包出去的工作，但却希望获得与他们预期中完全一样的结果。我相信成功外包的关键因素之一是积极维护与伙伴的关系。

公司索引

　　印度巴拉提电信投资公司

　　国际商业机器公司

　　Infosys Technologies Limited

　　Wipro Technologies

　　美国软件工程学院

　　密歇根大学

　　E-loan Inc.

　　Evalueserve Inc.

　　OfficeTiger

　　24/7 Customer

　　The Prebon Yamane Group of Companies

（信息周刊）