管理混乱

　　让移动办公行之有效的很大一部分责任，将落到一线经理的肩膀上。在公司尚未对移动办公广泛授权的情况下（我认为广泛授权也未必有效），员工及其直接主管需要携手合作，一起寻找知识型员工进行移动办公的有效环境及管理方法。首席信息官（CIO）可以通过组织一个能处理信息技术、人力资源以及设施问题的多功能任务小组，来决定公司适合采取什么样的移动办公方案以及公司怎样才能用好这样的方案，并从中受益。

　　在对移动办公方案进行小规模尝试时，每位经理都应该牢记以下重要原则：

　　● 评估结果，而非过程。在主管看不到知识型员工工作的情况下，必须对其产出的质和量进行评估，而不应该注重员工在工作中用掉了多少时间。

　　● 判断什么时候需要强纽带，什么时候需要弱纽带。如果要将多层面的复杂知识从组织的一处传达到另一处就需要强纽带。弱纽带指的是仅在电子通讯的基础上建立和发展的人际关系。如果只是进行简单的信息交换，弱纽带就足够应付了。一旦经理发现需要传达的是复杂的知识，这位经理就必须尝试在发送者和接收者之间建立强纽带。

　　● 制定社交规范。和隔壁办公室的同事互发电子邮件沟通；发送语音邮件通知对方已被开除。这样的事情我们不仅都有耳闻，甚至还认识当事人本人。经理需要制订电子通讯规范，规定哪些做法是合适的，并且必须是有益于巩固人际关系的。

　　● 鼓励员工放松自己，不要整天忙于工作。几年前我参与的一项研究发现，70%的知识型员工在休假时随身带着手提电脑或移动电话，以便与公司保持联系。现在大家都知道，知识型员工常常会在深更半夜发邮件、进行电话会议。这样拼命工作不仅会增加个人压力，还会有害家庭生活。以惠普公司为代表的一些企业已经开始鼓励员工准时下班、不要经常延时加班或周末加班。然而，一线经理的倡导，也许要比公司来得更为有效些。

　　● 以身作则。经理树立一个好榜样是倡导有效、文明的电子通讯行为最好的办法。如果员工发现经理本人在度假时经常在凌晨3点发送电子邮件，他们就会感到有压力，不得不上行下效。经理的行为，无论会产生正面还是负面效应，都可能被员工所仿效。因此，经理应尽力展示出有正面效应的行为。

　　怎样促进移动办公呢？对此我们应该知道得更多，然而我们却没有。尽管过去几十年中，企业界对移动办公做了种种尝试，但对于如何将移动办公与固定办公相结合，如何为知识型员工创造更有利于工作的办公室环境却依然知之甚少。在目前对移动办公缺乏了解的情况下，“试验”是一个恰当的字眼。假如公司能对试验过程进行测量、控制、充分假设或者甚至对从中学到的经验进行简单记录的话，他们的试验就会更有价值一些。

　　很少有人对移动办公的影响力进行量化，在移动办公方面所做的试验也很少是在严格控制下进行的。相反，在决定为知识型员工提供什么样的新工作环境时，潮流、时尚、信念似乎就成了关键因素。另一个关键因素是财务。出于节约成本的需要，财务一向是公司重点考虑的因素。设想中的工作环境的成本很容易计算，但其带来的效益却极难量化。因此，很重要的一点是组织必须对希望从移动办公的方式中获得的效益有所预见，必须对知识型员工在采取移动办公方式前后的工作绩效进行衡量。

　　移动技术运用得成功与否，取决于公司是否有崭新的思维方式。技术不应该是唯一的焦点，企业还必须关注技术的使用情况以及技术背后的人的问题。意识到这一点的公司[例如，诺华公司（Novartis）的研究小组已经在知识文化领域走在了世界前沿]将在引入新技术的同时，尝试改变员工行为和公司文化，这个时候移动办公真正的价值才会得以体现。