不同员工在使用和管理各种技术上所花的时间是不同的(见前页图)。例如，我们的调查发现，受访者每天利用技术来处理工作信息的时间是3小时14分钟，只比8小时工作日的40%多一点。

　　显然，并非所有知识型员工都是一个模子拷贝出来的。因此，任何以提高工作绩效为目的的方法，都应该根据员工的不同特点进行细分。一件工作是否可以在办公室之外完成，关系到知识型员工所需要的办公室类型、其所使用的技术类型、经理监控其工作表现的难易程度，以及与该名员工沟通的难易度等方面。有时，一件工作是否可以在办公室之外完成，可能会成为设计某项知识型工作流程的关键因素。例如，一项工作流程究竟是应该在一个地方完成（批准抵押贷款在银行总部办理）还是应该在不同地方完成（批准抵押贷款在客户处办理）呢？

　　问题在于应该采取何种细分方案。例如，英特尔公司（Intel）的一个移动办公小组就在2002年制定了一个细分方案。该小组根据工作的可移动性、员工对技术的行为和态度，将员工分成以下几种类别：

　　● 新技术拥趸（Emerging Techs）：接触电子邮件机会有限的工厂工人。他们没有什么技术专长，但对技术和员工服务持积极观点。

　　● 功能主义者（Functionalists）：以制造业工人为主，也有一些办公室员工。他们偶尔使用信息技术，但并不十分依赖办公室信息技术完成工作。

　　● 格子间队长（Cube captains）：大部分时间在办公室的员工。他们是办公室信息技术的主要使用者，普遍对自己使用的信息工具表示满意。

　　● 游民（Nomads）：远程接入技术的主要使用者。无论是在出差途中，还是在远程办公室，他们都需要一个可移动的信息技术环境。

　　●全球协作者（Global Collaborators）：经常和世界各地不同人士打交道的员工。他们具有“游民”这组人的特征，但是由于他们常常在不同的时区工作，因此需要随时随地接入协作工具。

　　● 技术迷（Tech Individualists）：他们需要最新的信息技术工具，并且愿意承担使用新工具的风险。他们常常是新技术的率先使用者。

　　当然，这并非唯一的细分方案（事实上，英特尔公司目前正在将上述细分方案与一项以角色为基础的方案相结合），但对移动办公问题十分有效。这套方案反映出这样一个事实——甚至连基本在同一个地方办公的知识型员工也可能有一半时间用在办公室之外，如开会、在他人办公室进行非正式交谈、出差等。

　　正因为如此，公司有必要为员工配备必要的移动办公设备，以提高他们在外工作绩效。手提电脑就是移动办公环境在具体事物上的最典型反映。当然手提电脑不是全部，一个完备的移动办公环境还需要其他技术支持。例如，你出差的时候需要获得诸如书、文件之类的业务工具，需要使用电话、电脑和即时通讯技术。

　　现在，要获得手提电脑、移动电话、PDA等工具并不难，问题在于这些工具各自独立、无法相联。再者，最大的挑战还在于对远程办公人员的管理。公司往往一方面在昂贵的便携技术上投入巨资，一方面又试图通过取消办公室或者压缩每个员工办公空间的方法来节省开支。这样的事例数不胜数。然而，公司更应该注重的是这些新技术的社会意义及管理应用。