与外部供应商竞争内部IT客户

　　如果IT共享服务部门的运营非常高效，就应该能够在价格上与外部供应商展开竞争。虽然外部供应商可以实现规模化的经济，以及花费更多的资金投资技术与基础设备，但是在他们在价格上依旧有一定的利润空间。而内部团队却并非如此。

　　事实上，在最初一两年的初创阶段中，IT共享服务团队在和外部竞争中不应得到特殊的保护。更重要的是，内部的团队更加理解并且更能够满足业务部门的需求，因为他们与业务部门之间有更多的互动，有着共同的目标。

　　尽管拥有这些先天优势，共享服务部门也不能抱有任何自满情绪。

　　因为外部服务提供商总是在不断提高自己的服务水平。对于IT共享服务团队来说，保持不断的进取心至关重要。要实现这一点，最优秀的CIO就会采取一系列行之有效的措施，比如使用业界的衡量基准来制定团队的绩效考核指标，定期与客户交流，以及不断激励员工创造更大的价值等。

　　最优秀的CIO的首要要求，便是要将最基础的技术问题和处理办法找出来。同时IT团队也应开始在更重要和更富战略性的话题方面发表自己的意见，从而尽力对公司的主要业务产生影响。随着不断地为企业创造价值，IT共享服务团队就能够逐渐在和外部提供商的竞争中赢得优势。

　　最后，提供共享服务的IT团队必须对和业务部门相关的服务水平做出评估。通过对价值问题的多次富有成效的交流之后，IT团队可以逐渐树立和加强自己的威望。一旦内部共享服务运营高效地运转起来，关于外包模式是否可以更加节省成本的疑问将会不攻自破。事实上，这两种方法经常互为补充，从而构成了企业整体的资源管理策略。资源分配决策，而非IT部门本身的决策，将成为业界的新焦点。

　　作者简介：

　　Peter Peters是麦肯锡公司(McKinsey)全球IT实施的负责人，擅长通过ERP来完善IT绩效和使商业程序最优化。Jonathan Silver同样也是麦肯锡全球IT实施的负责人，同时他还是IT组织和管理方面的专家。

　　在建立IT共享服务的时候，CIO们首先应当考虑企业的战略目标、内部的经济状况，以及对于风险的承受程度等方面。然后，他们便可以考虑共享服务的好处和如何做出选择。

　　我们定义了3种常见的IT运作模式。下列这些模式是按照一个有序的过程呈现出来的，如果从一个模式过早跳转到另一个模式，对企业而言，将会损失惨重。比较合理的规律是，每个阶段的运营时间要花上2~3年。整个过程可以轻松地在4~6年内完成。这3个模式是：

　　成本中心：IT部门主要提供一种整合的、集中化的基础功能，它包括数据中心、桌面支持和网络服务等部分。IT以成本价向内部客户提供办公支持服务。这是IT共享服务最简单的形式。但是它不会为IT部门向企业化转变提供帮助，而且它也无助于持续提高运营水平。

　　利润中心：IT运营成为一个独立的组织，它将以市场价格向内部用户提供完善的服务。

　　这时，IT共享服务部门可以开始提供咨询的、基于项目的和关注于商业运作的服务，例如那些通常支持的应用开发、ERP、财务、人力资源以及采购等。在这一模式中，IT部门更加企业化了，但是它仍然应该根据外部的价格水平来自我定价，以此来应对那些大规模的市场。

　　业务分离：IT团队变成了一个独立的服务中心。它通过向外部用户提供完善的、具有竞争力的服务来获得收入。因为内部用户会担心失去此前的战略和价格优势以及服务质量，公司通常会限制IT部门所提供的服务业务，并且限制独立后的公司所带走的客户数量，或者干脆重新组建自己的内部IT职能部门。

　　如果实施得比较成功的话，在成本中心模式的基础上，发展IT运营将会获得意外的利益：更高水准的IT专家级地位。

　　— 文/Peter Peters, Jonathan Silver  译/Anfernee When