编者按：采用业界最好的实践经验，能帮助内部IT共享服务部门提高经济规模，节约开支，并实现更好的安全性。

　　无情的成本压力，使得首席信息官（CIO）们对“IT作为一种共享服务（Shared Service）”的理念重新产生了兴趣。一些公司甚至期望将共享服务运营部门独立出来，成为创造利润的部门。就像1998年辛辛那提贝尔公司（Cincinnati Bell）所做的那样，把计费和客户服务业务剥离出来，创建了今天的Convergys软件服务公司。

　　然而，像这样的成功案例毕竟十分有限，在竞争激烈的IT服务市场上，更是如此。2002年，一项针对德国公司的调查表明，当内部IT运营部门从母公司分离出来后，大多以失败而告终。即使这样的冒险成功了，他们也可能会面临失去母公司这个大客户的风险。

　　与此相反，通过采用在内部彻底整合IT服务的方法，不仅从根本上开拓出内部市场，而且还为获取更大的利润空间提供了新的机会。事实上，企业通过共享服务运营的理念，整合和集中管理IT服务，可能会为公司减少25%~30%左右的成本。

　　当然，将IT作为一种共享服务的做法并不新鲜。为了追求规模化的经济、更低的成本以及更先进的服务提供方式，很多企业早就开始在财务、人力资源管理和采购等方面进行内部的资源整合和集中化的办公支持管理。像这样的做法已经存在了30多年。但是，企业要转向内部的共享服务，通常需要强大的IT支持，例如先进的财务系统，或者自助式的人力资源功能等。与此同时，IT技术本身也在不断经历着重大变革。因此，IT共享服务要以市场级的服务质量为目标，在先进的IT技术基础上，不断支持和构建更出色的服务体系，为公司提供更优秀的服务质量。

　　更重要的是，在各种新颖而又成熟的技术激励下，许多公司正在积极推进共享服务发展。例如，复杂的企业资源计划（ERP）系统，现在正日益成为很多企业标准化和整体化的IT组成部分。同时，IT设备和应用也变得越来越成熟，IT部门的发展水平也是如此。此外，全球化的IT人才储备，意味着公司可以将许多IT职能转移到那些成本更低的地方去。综合这些因素，这种内部资源整合的概念，或者说，将IT作为一种共享资源来使用的做法，将成为企业重要的利润增长来源。

　　通过采用商业化供应商所提供的非常好的实践策略，CIO们可以从这些模式中获益良多。这其中包括整合数据中心、桌面支持和网络运营等。如果这一切都做得很到位，将IT作为一种共享服务的做法也许会比规模化经济和传统的削减成本方式带来更加理想的结果。

　　不过，对于那些实行分散化管理和企业文化的公司来说，即使在实行共享服务之前，企业已经认真做好了规划和部署，但它仍然会是一件极具挑战性的工作。对于那些业务运营分散在全球各地的企业，以及那些规模不大，而且成本节省对公司而言并不具有很强实际意义的企业来说，他们也将会认识到，IT应用采取共享服务的方式虽然较困难，但并非无法实现。

　　多数成功的CIO们都把IT共享服务看成是一个很好的市场标准。他们都持有这样的观点：IT部门可以提供符合各级市场需求的服务、效率、价格、质量和可靠性，以及不断改善的绩效。从这个角度来说，CIO们同样也可以提高顾客满意度。

　　这些“商业化”运营带来的经验，对于当前日益严峻的市场情况来说，具有非常及时的意义。一些著名企业的CIO，通过实现共享服务，确立了明确的业务范围和合理的定价，并且能够为业务用户提供低成本的服务，在此基础上，进一步保持和提高服务质量。管理者还可以从企业的长远利益出发，来制定正确的企业文化和管理制度。

　　需要进一步指出的是，那些成功引入内部市场概念、希望可以借此提升IT运营专业地位的IT共享服务团队，将会面临以下五个方面的挑战：

建立一套可行的服务方案

　　定义完善的服务和服务等级，为实现定价的透明化和更好地控制成本打下坚实的基础。这对于高标准的IT共享服务来说至关重要。每一个客户都希望能够享受到公平公正的游戏规则。如果没有清晰明确的衡量指标，模糊化的操作方式就会非常危险，它很可能会把实现标准化服务所带来的成本优势全部抵消掉。与其如此，则不如选择一种较安全、也更有效的方式：也就是先从小部分的共享服务开始，看看他们在共享环境中是否运行良好。这些服务包括桌面支持、采购和网络管理等特定领域的基础设施方面的支持，以及针对财务和人力资源等办公功能的应用开发服务等。先打好几场漂亮仗，以此在公司上下树立起信心和信任。

　　聪明的CIO们会尽量在整个一年的流程中，使得这些服务方案稳定下来。随后他们会根据外部基准来衡量这些内部服务的绩效。之后，当各项操作都成熟了，而且员工也都学会了这些新的技能之后，公司再通过开展其他的行动，来对这些共享服务的深度、广度、复杂度和价值等方面进行进一步的拓展。

　　CIO们也应当根据一般外包服务的标准，来定义内部服务的等级，比如每次电话呼叫的成本和响应时间等。许多操作规程都分别匹配了像金牌、银牌、铜牌等差异化价格的服务水平。比如说，铜牌级的服务会需要两个小时的时间去响应来自桌面支持的服务需求，而对于同样的需求，金牌级的服务则可以立即进行响应。如果用户提出标准等级之外的其他服务要求的话，IT部门就有必要向其收取额外的资费。这样做，既鼓励了服务水平与价格的统一性，也可以弥补由提供这种服务所带来的额外开支。

　　要想转变为一个内部共享服务模式的组织是相当困难的。因此，试着学会拒绝用户提出的那些标准服务之外的要求，或是向用户收取额外费用的做法，都需要更新自己的观念。企业的经理们可以不用直接管理自己的IT员工和工作了。更为重要的是，他们应当更多地从成本节省的角度来考虑，不断调整对于 IT服务水平的期望值。这种折中的做法，开始也许不太舒服，但这是建立更高效率和更低成本的架构的必要部分。当IT服务方案趋于稳定后，IT部门可以调整工作重心，继续从事改善技术等工作。

每年减少5%~10%的成本

　　在外包行业中，很多公司都在不断追求降低成本和提高效率，每年降低5%~10%的成本是很正常的现象。任何希望与外部标准保持一致的内部IT共享服务运营，都必须符合这一发展趋势。

　　IT部门在采取任何举措之前，必须首先对目前的人员、硬件、软件和服务的成本进行评估。一旦了解了这些基本标准，CIO才能系统地应用那些新兴的技术、工具和流程，来使这些运营变得更有效率，也才能降低整体的IT成本。同时，IT部门可以通过几个方法来降低资产的投资：比如进行系统的标准化；采用虚拟化存储设备和服务器；对服务器、供应商和数据中心进行整合等。为了降低人力成本，公司可以进行外包或者离岸外包，使用那些可复用的软件，采用最优化的方法来提高IT技术和改善服务管理等。如果一个共享服务组织，能够将这些方法结合起来，发挥综合优势，那么它在面对那些强大外部的供应商时，照样能够保持自己的竞争力。

　　即使这样，也只有当需求稳定时才有可能做到每年降低5%~10%的成本。如果服务质量和数量的需求都发生了变化，IT部门的开支反而会出现上升。因此，IT部门一定要与业务部门紧密协作，这样才能更准确地在成本和服务之间做出合理取舍。比如说，为了保证系统99.9%的稳定运行时间，每年就可能需要多支出50万美元，业务部门也许就会选择保证98%的稳定运行时间，这种方案的价格更优惠。所以说，IT部门需要通过对流程进行标准化，去除个例，尽可能精确地预测出业务部门的需求，以此来优化服务交付能力。

为IT建立一种服务文化

　　就像所有成功的IT供应商一样，最好的共享服务组织不应聚焦在技术方面，而是要集中在客户服务和解决方案上面。他们明白用户们只关心一件事情：他们提出的要求能否得到满足。

　　对于大多数的CIO来说，需要一种新的思路来建立以服务为驱动的文化。在每一次与用户进行重要交流之后，都要对用户的满意程度进行评估，对于员工的奖励也应反映出这一评估结果。一些公司已经将基于表现的奖金作为工资的很大一部分进行发放。培训同样也很重要。IT部门可以通过从外部供应商和其他共享服务组织那里，聘请服务管理的专家，来加快这一进程。

　　即使所有该做的工作都做了，在实行共享服务运营的第一年中，仍然会出现很多无法解决的问题。但是当过了这段磨合期之后，大多数公司的内部服务质量方面会出现大幅度的上升。

　　一些公司担心，企业在组建了共享服务部门之后，可能会将IT限定在一个“服务提供商”的角色上，因此可能会限制它的技术创新能力和对业务创新的支持能力。但事实上，共享服务活动更倾向于提供非战略性的支持功能，例如办公应用支持和终端用户支持等。一旦这些服务得以完善，业务部门对于应用开发员的需求也就可以继续得到支持。这些开发者就不再做那些辅助的IT任务，而是更多地聚焦在更富有策略性的高附加值的活动方面。这就是说，像销售和研发等特定的职能部门，就可以要求IT支持部门随时对自己的工作进行配合，并满足自己的特殊需求。这种混合型的模式，通过集中化的支持工作和对各种水平的服务以及先进技术的投资，来实现规模化效应。

设立能进行高效管理的基础体系

　　成功的IT共享服务组织，应该建立完善的并能被有效执行的管理程序。这一点保证了共享服务能够顺利运行，并能有效地节约开支，以及合理地分配资源。很多操作流程都需要得到强大的管理工作的支持，如果没有强大的管理，IT团队就无法做到不断提高工作绩效以及竞争力。

　　为了实现稳定的运营模式，CIO领导的IT运营部门，要负责构建这些流程。在这个过程中，人们通常会走入一个误区，而且总是为此付出巨大代价，即总是将需求管理和优先度排序看作是用户的问题。为了避免出现这种问题，IT共享服务团队应当和业务部门紧密合作，从而可以清晰地界定他们的需求，区分他们的需求与现有服务有何区别，同时对他们的效用做出预测和判断。而且，这项工作必须定期进行，最好是每季度进行一次，或者至少每年做一次。这些信息能够帮助IT团队提高他们的资源管理能力，以及改善任务优先度排序的规则，因此当现有资源变得紧张时，它可以决定如何分配资源。

　　要使预算、计划和采购过程都能正常运行是非常重要的。这会帮助IT部门确保自己的应用开发和技术路线图与企业的业务需求相吻合，确保工作计划及时得到更新，确保采购及时跟进，并且能够捕捉到最合适的价格。与外部的厂商合作同样会很有帮助，特别是那些能够有效对合同和预算资源进行定价、编制和监控的供应商。

与外部供应商竞争内部IT客户

　　如果IT共享服务部门的运营非常高效，就应该能够在价格上与外部供应商展开竞争。虽然外部供应商可以实现规模化的经济，以及花费更多的资金投资技术与基础设备，但是在他们在价格上依旧有一定的利润空间。而内部团队却并非如此。

　　事实上，在最初一两年的初创阶段中，IT共享服务团队在和外部竞争中不应得到特殊的保护。更重要的是，内部的团队更加理解并且更能够满足业务部门的需求，因为他们与业务部门之间有更多的互动，有着共同的目标。

　　尽管拥有这些先天优势，共享服务部门也不能抱有任何自满情绪。

　　因为外部服务提供商总是在不断提高自己的服务水平。对于IT共享服务团队来说，保持不断的进取心至关重要。要实现这一点，最优秀的CIO就会采取一系列行之有效的措施，比如使用业界的衡量基准来制定团队的绩效考核指标，定期与客户交流，以及不断激励员工创造更大的价值等。

　　最优秀的CIO的首要要求，便是要将最基础的技术问题和处理办法找出来。同时IT团队也应开始在更重要和更富战略性的话题方面发表自己的意见，从而尽力对公司的主要业务产生影响。随着不断地为企业创造价值，IT共享服务团队就能够逐渐在和外部提供商的竞争中赢得优势。

　　最后，提供共享服务的IT团队必须对和业务部门相关的服务水平做出评估。通过对价值问题的多次富有成效的交流之后，IT团队可以逐渐树立和加强自己的威望。一旦内部共享服务运营高效地运转起来，关于外包模式是否可以更加节省成本的疑问将会不攻自破。事实上，这两种方法经常互为补充，从而构成了企业整体的资源管理策略。资源分配决策，而非IT部门本身的决策，将成为业界的新焦点。

　　作者简介：

　　Peter Peters是麦肯锡公司(McKinsey)全球IT实施的负责人，擅长通过ERP来完善IT绩效和使商业程序最优化。Jonathan Silver同样也是麦肯锡全球IT实施的负责人，同时他还是IT组织和管理方面的专家。

　　在建立IT共享服务的时候，CIO们首先应当考虑企业的战略目标、内部的经济状况，以及对于风险的承受程度等方面。然后，他们便可以考虑共享服务的好处和如何做出选择。

　　我们定义了3种常见的IT运作模式。下列这些模式是按照一个有序的过程呈现出来的，如果从一个模式过早跳转到另一个模式，对企业而言，将会损失惨重。比较合理的规律是，每个阶段的运营时间要花上2~3年。整个过程可以轻松地在4~6年内完成。这3个模式是：

　　成本中心：IT部门主要提供一种整合的、集中化的基础功能，它包括数据中心、桌面支持和网络服务等部分。IT以成本价向内部客户提供办公支持服务。这是IT共享服务最简单的形式。但是它不会为IT部门向企业化转变提供帮助，而且它也无助于持续提高运营水平。

　　利润中心：IT运营成为一个独立的组织，它将以市场价格向内部用户提供完善的服务。

　　这时，IT共享服务部门可以开始提供咨询的、基于项目的和关注于商业运作的服务，例如那些通常支持的应用开发、ERP、财务、人力资源以及采购等。在这一模式中，IT部门更加企业化了，但是它仍然应该根据外部的价格水平来自我定价，以此来应对那些大规模的市场。

　　业务分离：IT团队变成了一个独立的服务中心。它通过向外部用户提供完善的、具有竞争力的服务来获得收入。因为内部用户会担心失去此前的战略和价格优势以及服务质量，公司通常会限制IT部门所提供的服务业务，并且限制独立后的公司所带走的客户数量，或者干脆重新组建自己的内部IT职能部门。

　　如果实施得比较成功的话，在成本中心模式的基础上，发展IT运营将会获得意外的利益：更高水准的IT专家级地位。

　　— 文/Peter Peters, Jonathan Silver  译/Anfernee When

　　为了全面认识IT共享服务项目所带来的所有利益，CIO们的工作应该从评估IT部门的表现以及问题开始。然后在那些对企业来说特别重要的领域，开展一项改善绩效的计划。接下来，你可以像这样展开自己的工作：

　　第一个月:评估共享服务运营的现状

　　● 回答下面3个问题：所有的设备能力都已经够用了吗？员工们对规模化效应的认识程度如何？内部用户对现有的服务满意吗？

　　● 通过和客户与共享服务的员工交流，来发现服务的缺口和问题。对需要提高的领域进行优先度排序。

　　● 通过其他的共享服务流程和最初的项目，来对你们的服务交付进行基准衡量。

　　第二个月:评估技术和支持流程

　　● 看看IT共享服务运营是否满足了内部客户的需求，是否提供了明确的价值。如果没有做到的话，就要去市场上搜寻是否有其他可选的产品和技术。

　　● 确保你们目前的技术能力对于你们的服务交付来说是最优化的。

　　● 评估你们的管理程序，确保优先性任务、退款流程，以及交流沟通的流程保持高效有序的运行。

　　第三个月:计划迁移

　　● 详细列出向这种模式转变将要产生的价值和所要花费的投资。确保充足计算出成功转变所需要的时间。

　　● 与公司详细沟通自己的转变计划，为这些转变创造更多的支持。

（信息周刊）