为IT建立一种服务文化

　　就像所有成功的IT供应商一样，最好的共享服务组织不应聚焦在技术方面，而是要集中在客户服务和解决方案上面。他们明白用户们只关心一件事情：他们提出的要求能否得到满足。

　　对于大多数的CIO来说，需要一种新的思路来建立以服务为驱动的文化。在每一次与用户进行重要交流之后，都要对用户的满意程度进行评估，对于员工的奖励也应反映出这一评估结果。一些公司已经将基于表现的奖金作为工资的很大一部分进行发放。培训同样也很重要。IT部门可以通过从外部供应商和其他共享服务组织那里，聘请服务管理的专家，来加快这一进程。

　　即使所有该做的工作都做了，在实行共享服务运营的第一年中，仍然会出现很多无法解决的问题。但是当过了这段磨合期之后，大多数公司的内部服务质量方面会出现大幅度的上升。

　　一些公司担心，企业在组建了共享服务部门之后，可能会将IT限定在一个“服务提供商”的角色上，因此可能会限制它的技术创新能力和对业务创新的支持能力。但事实上，共享服务活动更倾向于提供非战略性的支持功能，例如办公应用支持和终端用户支持等。一旦这些服务得以完善，业务部门对于应用开发员的需求也就可以继续得到支持。这些开发者就不再做那些辅助的IT任务，而是更多地聚焦在更富有策略性的高附加值的活动方面。这就是说，像销售和研发等特定的职能部门，就可以要求IT支持部门随时对自己的工作进行配合，并满足自己的特殊需求。这种混合型的模式，通过集中化的支持工作和对各种水平的服务以及先进技术的投资，来实现规模化效应。

设立能进行高效管理的基础体系

　　成功的IT共享服务组织，应该建立完善的并能被有效执行的管理程序。这一点保证了共享服务能够顺利运行，并能有效地节约开支，以及合理地分配资源。很多操作流程都需要得到强大的管理工作的支持，如果没有强大的管理，IT团队就无法做到不断提高工作绩效以及竞争力。

　　为了实现稳定的运营模式，CIO领导的IT运营部门，要负责构建这些流程。在这个过程中，人们通常会走入一个误区，而且总是为此付出巨大代价，即总是将需求管理和优先度排序看作是用户的问题。为了避免出现这种问题，IT共享服务团队应当和业务部门紧密合作，从而可以清晰地界定他们的需求，区分他们的需求与现有服务有何区别，同时对他们的效用做出预测和判断。而且，这项工作必须定期进行，最好是每季度进行一次，或者至少每年做一次。这些信息能够帮助IT团队提高他们的资源管理能力，以及改善任务优先度排序的规则，因此当现有资源变得紧张时，它可以决定如何分配资源。

　　要使预算、计划和采购过程都能正常运行是非常重要的。这会帮助IT部门确保自己的应用开发和技术路线图与企业的业务需求相吻合，确保工作计划及时得到更新，确保采购及时跟进，并且能够捕捉到最合适的价格。与外部的厂商合作同样会很有帮助，特别是那些能够有效对合同和预算资源进行定价、编制和监控的供应商。