第七步：体系转变

   　 在内部检讨和客户沟通方面都进行之后，才能对流程重组的效果进行最后的评价，完成业务体系的转变。这是一个非常需要考验的阶段，新旧运作方式进行着转变，工作量可能会陡然上升，应付来自两种不同的流程模式的工作，时间太长的话会使员工出现疲惫心理，而不利于流程重组的进行。

    　总有这么一天需要进行体系的转变，来完成所有的业务调整。信息分享机制的转变还是比较好解决的，而决策机制的转变会有更大的挑战，某些人的决策权会转移到更多的员工手上，透明的决策过程也需要更多的管理规范来保证。

   　 进行这种转变，高层的权力调整比普通员工更需要进行合理的安排，原来释放出来的精力和时间需要放在更基础的层面上，特别在制度规范和企业文化建设上，要投入更多精力来保证。知识管理等加强管理体系建设的目标更需要提到工作日程之中来。

    　更多的决策权下放到员工身上之后，如何正确做事和有热情做事，需要更好地把握和解决，变革所带来的激情可能随时间的推移而疲惫。

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第八步：巩固发展

    　企业的变革永远是随着时代的发展而进行的，流程变革和信息化会不断轮回成为相互推动的力量，巩固变化所确定的优化方向和目标所需要的是不断关注和投入，这些方面的决策不仅仅是CIO的主要责任，但未来的流程管理体系会与信息化有更密切的关系，甚至需要CIO来主导变革的进行。

    　有的观点认为流程重组是一种革命性的、彻底的变化，特别在市场竞争日益激烈，企业购并普遍进行的时代，这种观念也许有一些道理。但企业的流程更会由企业管理部这样的机构长期观察和研究，不断地加以巩固和发展。

    　从信息化的发展来看，更广阔的应用把供应链和客户关系等方面都增加了进行，企业之间的合作会更加紧密，流程优化的思想也可以扩展到这些方面，形成更大范围的流程优化目标。可以预见，流程重组的概念、信息资源整合会随着企业关系的变动，而有更大的发展领域，更多值得思考的方向。

  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  BPR重在跨部门优化，如何推动？

  　  在流程优化过程中，往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。因为是关键流程，一旦优化，往往具有直接的业务收益，同时又能够让组织内部相当多的人员所了解。而这类流程，通常涉及多个部门，需要协调一致才能有效改进与提高，一般做法是成立一个跨职能的团队（Cross-functional Team），针对某一类业务或者流程开展优化工作。另外一个重要原因是，在流程优化的过程中，特别强调从不同的维度来观察同一个流程。由于不同部门、不同的工作背景等，针对同一个流程，在具体优化的时候就会有不同的观点产生，这些观点之间又相互激荡，产生新的想法和思路。通过这种脑力激荡的工作，同时利用流程优化的各种方法，就可以达到流程优化的目的，甚至产生戏剧性的改善。

　　　　　　　　　　　　　　    跨部门流程优化需要高效运作的团队

    　（流程的所有者就是流程优化团队的领导。只有在有一个部门为优化主体的情况下，流程优化的工作才能有效展开。）

    　但是跨职能团队不会自动成功，如何才能保证跨职能团队的高效运作呢？组建跨职能团队时，即成立了一个临时的项目团队。首先一个问题就是如何选择团队的领导人和团队成员。一般而言，在开展流程优化工作的时候，我们首先要确定流程的所有者（Owner）。流程的所有者就是流程优化团队的领导。只有在有一个部门为优化主体的情况下，流程优化的工作才能有效展开。如在研发相关的流程中，研发流程的所有者就是负责研发的总经理等。由于研发相关的流程还涉及工程、生产、销售、市场、采购、财务等部门，因此也需要他们的参与才能够有不同的视角和观点，有力推动流程优化工作。

    　在组建跨职能团队的时候，需要避免如下几个问题：

    　（1）一般来说跨职能团队不要超过十人，因为超过十个人，沟通和协调的复杂度会抵消多人意见的好处。

    　（2）另一个需要避免的问题是，防止一个部门的力量太强，影响了其他部门的积极性的发挥。因为在流程优化的工作中，经常会涉及到一些部门的职责范围和调整。如果一个部门过于强势，就会使得该部门的利益凌驾于其他部门的利益之上，最后的流程优化工作会议就会成为一个相互抱怨，相互吵架的地方，不可能达成一个符合公司整体利益以及各部门利益的优化方案，即使达成了一个方案，最后执行起来也是有很多的问题。解决这个问题是设立一个高层指导委员会（Project Steering Committee），指导委员会根据制衡的原则，由主要部门的分管副总裁担任，一般为两人。不要太多，否则又会成为一个新的吵架场所。具体结构如下图：

图 跨职能团队的组织结构

    　（在开展真正的优化工作时，必须制订一个规则，并且在优化过程中，监控相关规则的执行。这个规则，不是指具体的流程优化方法，而是做事情的程序和态度。）

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　跨部门流程优化需要遵循规则

    　即使如此，我们仍然无法确保优化的效果。在开展真正的优化工作时，必须制订一个规则，并且在优化过程中，监控相关规则的执行。这个规则，不是指具体的流程优化方法，而是做事情的程序和态度。防止流程优化会议变成相互争吵的会议，变成没有结果的会议。在成立跨职能团队（如××流程优化小组）之初，就需要将下列规则大声宣读，并提醒每一位成员牢记和遵守。同时指定一个规则的监督者，当某一位成员的言行和规则不符时，要立即指出来，并提醒大家记住小组的活动规则。

    　第一，我们要求每一个跨职能团队的成员忘掉自己的部门，以公司全局的眼光来看待每一个流程；

   　 第二，保持一个开放的心态，不要固执自己的意见，不对的随时准备修正，要"从善如流"；

    　第三，不论头衔，每一个人的意见都值得重视，都需要鼓励；避免高层委员会的人员参与流程优化的具体事务的讨论。一旦高层管理施加了过多的影响，优化的效果就会受到影响；

    　第四，任何一个小的改进都是值得大力赞扬和鼓励的。

   　 规则的控制者就是要保证有效的气氛与节奏，要面向问题和结果，不要流于权利的斗争和琐事的讨论。(E-works)