■ "信息化的附带品"

    　我们常常看到业务流程重组与ERP相联系在一起，许多企业也是在推行ERP系统时才开始接触的BPR的，而且BPR被认为是实施ERP的必要步骤。这些现象使企业产生一个认知的误区，把业务流程重组看成是信息化的附带品。

   　 BPR与ERP应该是双向驱动的两方面，许多企业会选用比较成熟的ERP系统来实现企业信息化，由于ERP并非度身订做，便需要修改软件或者修改流程，当企业感觉到引进ERP便是引进先进的管理思想时，往往会采用修改流程的做法来适应ERP系统，企业的决策体系和执行体系会产生变革而与之相配合。这是驱动企业进行业务流程重组的重要原因，采用BPR的观念来实施变革也就无可厚非。

   　 而在企业受到来自客户的压力及在竞争环境下，也会寻找提升生产效率，进行战略调整的途径，业务流程重组会被提到工作日程之上，而BPR取得成效的重要方面是企业的决策体系和执行体系都能更高效地运行。企业信息化、ERP系统便是最好的解决方案。

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　如何推动BPR

 　   业务流程重组与企业信息化成为了不可分割的两个部分，可以说CIO在理解企业信息化的同时必须要理解业务流程重组，在掌握实施信息化项目的方法论的同时，必须要掌握实施业务流程重组的方法论，也可以不夸张地认为，应该把信息化与业务流程重组放在一起来规划和实现。

   　 但详细分析信息化项目与业务流程重组之后，两者只是具有密切关联的关系，其内容、方法都有很多不同的地方，需要分别加以研究，运用不同的观念来推动其实现。简单地看信息化更侧重在技术平台方面，流程重组则侧重在管理方面，特别是决策过程方面。

  　  对信息化或者其他项目的实施管理方法，在业务流程重组中同样是适用的，但在导入业务流程重组的具体目标和管理理念方面，两者就存在许多方面的差异了。在理念方面，首先要理解到业务流程重组所强调的流程管理体系，一些企业还停留在职能核心状态下，进行流程调整就根本无从谈起，必须先建立流程管理体系，因此我们会从建立流程管理体系这方面来提出推动BPR的一些方法论。

    　就传统的企业管理理论而言，普遍按照人财物、产供销来建立职能管理体系，人财物是企业的资源要素，需要分别进行管理，于是有人事部、财务部和物料供应部；产供销是企业的动态作业过程，因此要设立生产部、采购部和销售部，来监管整个运作过程。

   　 我们可以发现，这些职能部门在管理资源上的出发点是完全不同的，管理静态资源的部门所关心的是管理对象的成本问题，所有的支出都是非常小心翼翼的；管理动态活动的部门不仅仅要关心外部的要求，还要通过内部资源管理系统的把关，才能获得相应的资源。于是管理上的矛盾就产生了，资源管理部门要降低支出，而资源运用部门要扩大支出，从两个不同的方面向企业负责，互相制约。

   　 而流程管理的观念则认为，企业各个环节的运作都应该是为客户服务的，以满足客户的需求为导向，资源的利用以发挥其价值为出发点，流程管理首先强调的是形成动态的价值链，按照价值贡献来分析各个环节需要处理的事情和占用的资源。

  　  管理的变革首先就从这些观念中发生了变化，客户服务价值最大化是流程管理的根本指导思想，资源调配是以价值贡献为出发点，职能部门的本位思想受到空前的挑战，企业中的价值单位重新回归到个人和小的团队上来。

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　推行的基础工作

    ■ 识别流程管理状态

    　推动流程重组，首先需要识别流程管理状态，作业流程肯定存在于所有企业之中，没有人能够否认这一点。从任何企业的作业体系中也能够分析出作业流程图，流程图也能够告诉你部门之间是如何配合的，那么怎么样才能划分出流程管理的状态，进而知道在哪些方面需要进行流程重组、优化或调整呢？

    　为简单起见，可以为流程管理建立四级状态：

    * A级 资源调配以流程的价值贡献为基准，决策者不再受静态资源管理的拘束，能够及时的因应客户或市场的需要，进行流程调整，达到按需而变的状态，信息化平台也能非常方便地支持这样的变动。
    * B级 建立了流程管理体系，在信息化平台支持下，能够实现信息流和工作流的整合，决策逻辑和决策点已经纳入到流程之中，但要每次变革都需要进行比较大的投入，系统的灵活性不足。
    * C级 流程管理是藏匿于职能管理之中，通过建立ISO、QS等系统能够理顺作业管理过程，信息化平台主要是提供采购、库存等状态信息，有部分计划由信息化系统完成。
    * D级 企业管理建立在人财物、产供销分离的职能管理基础上，资源调度没有整合，各自向企业领导层负责，经常为获得资源而设计许多计谋。
这样分析流程管理状态，自然就比较方便地理解如何对症下药来为企业建立流程管理体系，或者说知道流程重组所要实现的目标何在。每次进步可能是一点点，建立其以客户为中心的流程管理体系之后，企业才真正具有发展的活力。

    ■ 建立流程价值体系

   　 流程重组是基于对企业流程与企业服务价值的观察而展开的，目标是建立以客户为中心、以流程为中心的新的管理机制。在职能管理为中心的组织中，并不是没有流程，而是因为不重视流程所应满足的服务价值，建立的流程体系存在违背企业服务宗旨的地方。

   　 首先要建立以客户为中心的流程管理体系，流程管理体系把各个环节关联起来，形成一个企业内部的服务价值链，流程管理的目的就是要提高流程环节对客户服务的价值，包括效率的提高、对企业服务价值的贡献、对降低企业运作成本的贡献和对提高劳动生产率的贡献等。

   　 流程管理实际上是在重构企业内部的价值体系，消除部门本位主义的观念，从企业的宏观服务价值来分析各个部门的价值和员工的价值，进而为各部门分配任务，建立部门间的沟通机制。流程管理并不是要消灭部门概念，也不是要对员工进行重新编排，而是从流程价值链的角度来分析企业部门的作业或员工的作业。

   　 进行流程重组首先是对现有流程的质量进行评估，判断现在的流程中所规定的责任、速度响应规则、信息传递规则等方面的因素，并提出新的建设方案，通过对流程管理环节的价值分析，来提出不断优化的方案。

    ■ 以信息化为平台进行整合

  　  因应竞争环境变化的需要，因应客户需求变化的需要，为使客户获得更高的满意度，不断进行业务流程重组或调整或优化，将是伴随企业整个生命周期的事情。而信息化又给这些方面的调整创造了最好的时机，因此往往把实施ERP与实施BPR相联系起来，两者之间相互支持，取得1+1> 2的效果。

    　在信息化过程中，有许多老套的企业运行规则都发生了变化，这些变化至少表现在决策信息的快速传播和广泛共享这两个方面。通过信息化平台更容易使企业的业务规范沉淀下来，成为决策知识的一部分，原来需要由职能部门负责人依靠经验来决定的事情，在信息系统中有更好的数据支持，进行标准化的决策。

  　  由此可见业务规范的沉淀使决策成为一种计算过程，知识管理的泛化使得决策过程同样呈现出泛化的特征，决策扁平化和效率提升都成为信息化平台为企业带来的价值点。推动BPR也就自然要建立在信息化的平台上，而不在重复进行文件管理方面的调整。

  　  由此我们可以看到流程重组取得更大的成效是建立在信息化基础之上的，两者的结合才是最完美的方式。和ERP的实施一样，流程重组既是一个项目型的变革过程，又是一种持续的改进过程，按照科学的方法论来实施BPR更能保证其在稳健的推进中取得成效。