流程重组八步走

    第一步：观念疏导

    　启动业务流程重组，首先要使企业各个层面能对BPR进行充分的理解，我们完成有理由认为BPR是一种指导企业发展的变革思想，无论程度深浅的BPR都会对以职能管理为基础的企业结构提出挑战，建立以客户为中心、以流程为中心的管理体制才能保证BPR取得圆满的成功。

    　其实，无论是ISO管理体系的认证，还是推行全员质量管理，或者最受追捧的"六西格玛管理"都要在从流程管理、量化管理的角度在分析企业的现状，提出变革的方案。六西格玛管理当我们的企业在为99.9％的工作能够正确完成而欢欣鼓舞时，同样要意识到了0.1％的缺陷背后导致客户抱怨乃至流失，对企业价值的损害。在日益激烈的市场竞争中，公司要能够为客户提供比竞争对手质量更好、成本更低的产品与服务，其中包括了许多进行流程优化的思路，其核心就是从企业的流程中进行全面的质量管理，达到更高的管理目标，进而取得管理效益。

   　 建立流程管理的观念疏导遭遇的阻力不可低估，因为流程重组所挑战的职能管理，对企业金字塔各个层面的"塔尖"的权力提出挑战，组织扁平化、决策点下降几乎是流程重组所带来的必然结果，以小部门为表现舞台的工作模式会被彻底摧毁，企业的大利益将取代部门的小利益，部门界限因为流程优化而打破。

    　克服这些变革阻力的方式是进行观念的疏导，宣扬粗放管理向精细管理的意义，重新建立绩效评价体系，强调技术决策能力对企业的贡献。其实，这些变化对员工都是有积极意义的，员工基本素质的、管理能力的提升等各种发展机会都蕴藏在流程重组的过程之中。

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第二步：价值分析

    　推动BPR是需要投入很多资源来完成的事情，对这些投入的回报将体现在客户满意和企业效益两个重要方面。在最新的管理理论中，企业内部作业的价值受到更为广泛的重视，价值链的管理观念包含了企业之间的合作关系，也包含在企业内部作业方面。

 　   因此推动BPR需要将眼光放在企业流程变革之后的运作价值上面，进行认真的分析才能证明推行BPR的价值所在。企业销售产品或服务的价值回报，可以从利润获得方面体现出来，内部流程的价值分析往往比较缺乏，推动BPR正好为企业建立起新的管理模型，更多关注到流程的合理性和高效性方面。

  　  实际上企业内部各个流程之间、各个部门直接都在为整体的运作中做出贡献，进行适当的量化管理是完全可以做到的，至少需要建立分析模型来判断BPR的意义，对企业利益的贡献。这方面的KPI指标包括客户订单响应时间、财务结算时间、生产计划调整时间，业务资源耗用情况等等。

  　  通过一段时间的统计分析，就能对比出推行BPR所带来的变化，估计出对企业发展的价值。这样才能使企业管理决策层真正支持BPR这样的管理变革，从根本上获得推行BPR的推动力。

  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  第三步：协同试验

    　业务流程重组最主要的改变是部门之间的合作关系，首先会把把流程管理的思想导入到企业中去，使以客户为中心、以流程为中心的作业体系建立起来，来自流程方面的要求甚至会超过职能部门的管理，部门领导可能在流程管理的体制下被迫放掉一些权力，而部门之间的合作怎会更加强化、融合。

    　进行流程重组的这些变化是需要时间来适应的，在某些方面更会出现一些虚拟的组织架构，大家为了一个流程临时或长期组合起来进行工作，汇报机制、评价机制都在发生变化，由部门负责的人事管理比如请假等事情与流程管理中的角色发生冲突。

   　 总结这些可能出现的情况，是为了说明流程重组需要突破职能管理上的观念，甚至制约。因此，应该安排更多的时间来协调和沟通，进行作业配合上的协同试验，特别是进行角色调整的过程中，业务负责会发生一些变化，新的任务承担者更需要其他同事的帮助。

   　 进行必要的模拟是应该注意到的，莽撞地进行大范围的调整、过大的转变压力反倒会使问题变得复杂，激进的做法并不可取。

  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  第四步：导入平台

    　把流程重组或调整和信息化紧密相结合是有现实的管理意义的，由于信息管理系统的导入，面对企业管理层面的会变得更加畅顺。特别在工作流和信息流的管理方面，新一代的OA产品或知识管理系统都能有非常有效的助益。

    　我们清楚ERP系统等面向企业业务的管理系统能使企业决策量化和科学，而办公管理、公文处理或知识管理系统，则帮助企业在管理层面建立更有序的作业体系，这些系统与流程管理的结合是非常自然的。

   　 可以肯定地看到导入信息化的管理平台对优化流程具有举足轻重的作用，职能体系的不断扩大是来源于管理宽度的考虑的，原来的管理体系正是遵从这些管理原理而建立起来的。组织扁平化的基础是建立在有效的信息沟通上的，这一点是信息化平台的对流程重组的重要贡献点。

   　 在知识管理领域，专业公司把支持决策的规范、提升技能的规范、作业流程的规范和企业文化都融合于一体，这些泛化的知识管理平台对流程优化具有普遍的贡献。

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第五步：观察评估

   　 不能把流程重组看成是企业一次性的革命，流程优化的使命是持续发展的，信息技术、数字技术、自动化技术的不断进步会给流程优化创造新的契机。今天设计的流程在新的环境中可能成为业务发展的障碍，就像我们经常探讨上层建筑会制约经济基础的发展一样。

  　  建立流程绩效评估体系来评价流程管理的水平是一种长期的流程优化观念，在ISO体系、QS体系中都把持续改进放在重要的位置上，可以给我们重要的启迪。当然，在流程管理的观察评估方面主要是面向过程的，主要评价业务的执行效率和决策的科学性方面。

   　 对流程变革的评估需要建立在价值链管理的思想上，在没有这样的观念时，企业内部的运作是缺乏量化评价的，职能部门的层层评估所体现出来的并不是科学的管理思想，家长式的做法所形成的文化更会走向"夜郎自大"的境地。

  　  所谓价值链管理，就是在建立企业流程管理体系的基础上，分析各个业务环节的工作内容、工作方式、工作效率对企业发展的贡献，消除部门观念的整体评价体系。进而在评估的基础上对流程进行再优化，并不断持续进行。

   　　　　　　　　　　　　　　　　　　 第六步：客户沟通

   　 市场经济中最后需要客户承认企业价值才是最真实的评价，所有的产品、服务、流程都是为客户服务的，所有业务流程的终极点要落实到客户这个环节上。因此要强调在流程重组或调整中，为客户提供最有价值的改进，包括为客户提供的资料格式、对客户的响应速度，当然也可以把这一目标放在与供应伙伴的沟通上。

   　 进行流程变革和引入信息化平台，首先要对客户的需求进行分析，特别是在业务信息反馈的过程、内容、透明度等方面要与客户进行很好的沟通。在为客户提供信息的速度方面，是比较有把握的，一般来讲信息化平台能够帮助提高工作效率，达到快速的作业变革。

    　但内容方面未必能满足客户的需求，一些商品化程度较高的信息管理系统中设计的报表，便完全有可能没有考虑的客户的个性需求，简单化的倾向是明显的。而在透明化方面、实时性方面，则应该很好地把握进行流程重组和信息化的机会，把这两方面的服务提升到更理想的层面。同时还要把与客户的沟通放在进行流程变革和信息化导入的初期来进行，一旦确定下来要进行再次调整毕竟付出的代价会更大。