业务流重组的进行必然要调整员工在企业的决策体系和执行体系中的作用，形成决策权的重新分配，员工所承担的执行任务也会因此而发生改变。面对变化，人们都会有不同的反应，对变化所带来的负面反应也是自然存在的。
在导入ERP这样大的管理系统或进行BPR这种大的管理变革时，员工的对抗、不解是实施失败的重要因素。对员工进行充分的培训，使从高层、中层到基层的员工都能清楚理解业务流程重组的意义，知道如何按新的流程工作，是推行业务流程重组所必须高度重视的沟通管理。
业务流程重组的根本目标是使企业资源得到更合理配置，提升企业的工作效率，是客户更能感受到企业的关怀，并愿意成为忠诚的客户。业务流程重组在为每个员工创造新的发展机会，通过调整自我，便能发挥更大的作用，这种进步的机会是业务流程重组所特有的，需要好好把握。
BPR分析方法论
■ 信息流
实施BPR首先可以从分析企业的信息流着手，找到阻碍企业的决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使企业信息流不通畅的环节，便能很好地规划出进行业务流程重组的目标，也能为企业信息化找到建设发展的入口。
信息流分析对计算机应用系统的设计者来说并不陌生，只要对企业里用来传递指令、报告的单据和报表加以分析，就能很快明了指令、报告的产生于何处，谁会利用这些资料，其中的环节有哪些，是否会出现信息盲点。特别是发现可能需要共享这些资料的部门，观察他们利用这些资料的方法，企业的信息流便会清晰地呈现出来。
而业务流程重组的一个重要目标便是加速这些信息的传递和共享，也就成为建立企业信息管理系统的价值基础。在企业信息系统的帮助下，企业内部的信息便能快速传递和共享，原来单向传递的信息便能做到双向传递和检查，一些因为信息缺乏而出现的漏洞，便可以堵住。
■ 物流
对物流的分析是着手业务流程重组的重要手段，在引入新的库房管理系统比如自动货仓、新建仓库或建立物流配送中心的同时，企业便需要围绕这些变动的资源，而展开业务流程重组。把原来不合理的资源消耗大的流程改变过来。
在围绕为客户提供快捷服务方面，甚至会考虑租用客户提供的货仓存放产品，以配合客户的JIT生产控制体系的建立，而又不卷入到物权纷争之中。这种与客户的紧密合作形式，为业务流程重组提供了重要的思路。也可以看成是企业物流管理的一部分。
物流过程的实现，才使企业的价值得以实现。凡涉及到企业资源利用的方面，业务流程重组的思想便能发挥作用。进行物流分析的具体方法包括：
* 分析是否能用信息流代替物流，比如为客户直接发挥到生产现场。
* 分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客户所在的租用库房。
* 分析现代物流手段的利用价值，比如建立自动货仓及零部件配送体系。
■ 资金流
资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍的环节，引起的原因主要包括信息不畅、不全面或作业效率低下等等。在企业内部主要是通过提升财务、会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动状况。在企业外部主要是监管应收应付款的往来，比如规定应收款的回款周期。
对资金流的观察还可以引入价值分析的成分，判断工作流程所带来的价值贡献，使企业整个运作的价值提升最大，而不是单个的部门或工作环节。在进行资金流分析中，把价值贡献和资源消耗转化为量化的资金变动，是一种可行的方法。比狭义地把资金与货币等同起来，这种观念更具有实际的操作价值。
BPR实施方法论
■ 项目管理特点
业务流程重组是企业不断进步的手段，但不能每天都进行流程重组的工作，因此其实施过程是具有项目特性的，同样可以用项目管理的思想来指导企业的业务流程重组。
与其他项目一样业务流程重组也要进行项目范围的定义，注重组织结构管理、风险管理、沟通管理，按照计划启动项目、实施项目、并对项目进行总结评估。
但业务流程重组的项目是有其个性特点的，有以下一些需要特别把握的地方：
* 与企业的发展战略相联系 业务流程重组往往是随企业发展战略的调整而引发的，是企业涉及面较广的变革，在经过业务流程重组以后，企业往往会实行重大的战略目标的转移，比如把以承揽工程转变为产品生产，从以产品为中心转向以客户为中心，把以销售为中心转向以服务为中心等等。
* 需要来自企业最高决策层的支持 业务流程重组不是简单的变更管理过程，需要对企业的运作进行全面分析和调整，在决策和执行层面都会带来变化，这种调整势必会拿走一些人的"奶酪"，阻力是可想而知的。
* 广泛深入管理培训相配合 变革的成功需要企业各个层面的员工配合，抵触心理的存在是普遍的现象，这对项目的实施又具有极大的危害性，深入沟通是非常重要的环节。
* 价值链观念应该得到最高的重视 业务流程重组的核心仍然是企业核心能力的调整和加强的过程，价值链的流程思想是最为重要的思想方法，通过变革追求企业整体竞争力的提高，打破部门的隔阂是自然的事情，而这种变革的基础便是价值链的观念。
■ 如何降低结构震荡
企业结构的变化是业务流程重组的结果，而结构性震荡是由于员工对变革的抵触或不适应造成的，这种结构震荡是不利于企业保持生产能力、保障产品质量、为客户提供尽心服务的。震荡过程越长，对企业的生存就越是不利，给企业带来不可挽回的损失。
降低BPR带来的这种结构震荡，顺利完成业务流程重组规定的任务，达成预定目标，需要处理好以下一些操作层面上的问题：
* 企业领导决策层是问题的关键 业务流程重组调整中企业的结构及决策过程时，必定要对决策权进行中心分配，一些人的"奶酪"可能会被拿走，首先要统一企业领导决策层对业务流程重组的认识，在权力调整时能安排好一些权力人物的工作。
* 详细的规划能对问题有所帮助 震荡既然是不可避免的，那么就要采取措施来降低其影响，对业务流程重组的详细规划，特别是制定应急攻关措施是非常必要的，在结构震荡中可以使客户继续得到完美的服务。
* 员工配合才能完成任务 从业务流程重组的实施经验来看，这一过程结束后，员工的决策权和执行权会得到提升，组织结构会扁平化。需要特别加强对员工的各种培训，利用业务流程重组所带来的契机，展开深入的员工培训活动，提升其处理问题的能力。
BPR误区分析
■ "大企业的专有项目"
我们看到业务流程重组（BPR）往往与企业的ERP系统相联系，而投资建设ERP系统的企业规模都较大，因此有一种误区认为BPR是大企业所专有的项目。从上面分析业务流程重组的方方面来看，这是一种认识误区。
业务流程重组的核心目标和价值是对企业运作进行详细分析，消除或调整那些不合理的作业流程，提升企业的决策效率和执行效率，这些变革并不是大企业才需要进行。在企业成长过程中，都会伴随进行流程变革的需要，都会因为成长而带来各种新的瓶颈。而克服这些瓶颈最有效的办法之一便是进行业务流程重组的思考。
我们应该看到业务流程重组的最为重要的启动因素是客户、竞争和变化，即所谓的3C。这些并不是大企业所专有的，任何企业都会面对。造成把BPR看成是大企业的专有项目的原因是我们把BPR过于神秘化，使人望而却步。也因为企业要为能揭开这层面纱的人支付高额的顾问费用。
业务流程重组在企业的发展过程中，始终都在发生，只会有自觉进行和在不知不觉中进行的区别，而主动按BPR的思考原则来规划和进行调整，当然是更为科学合理的举动。
