在企业信息化特别是ERP系统被作为广泛的解决方案的同时，业务流程重组（BRP）几乎是与之具有同等热度的概念。BPR被看成是成功实施ERP的基础，这一点自然吸引了学术界、顾问界和软件公司的关注，各种方法论和对BPR的深入讨论都会对研究企业管理和企业信息化具有促进作用。
我们可以从企业的决策体系、执行体系、价值分析、方法论对BPR进行探讨，也剖析了对BPR的一些认知误区。
适应时代发展的BPR概念
1990年，美国麻省理工学院计算机教授的Michael Hammer博士提出业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）之后，BPR便成为企业进行信息化建设所紧密相伴的项目，大型的管理软件导入到企业中时，便需要BPR为之鸣锣开道。
应该看到业务流程重组的产生是社会化生产中大工业规模化生产向信息化个性生产所带来的企业管理模式的变革，工业化大规模生产解决了生产效率问题，但其特征是将产业工人固化到流水线上，企业管理链被层层的管理阶层拉成长长的一条，导致企业行为钝化。形成管理上的"恐龙特征"。
企业环境的变化，生产管理特征的变化是业务流程重组的根本动因。而所有的ERP系统、JIT系统或其他计算机管理系统，也只是企业变革的平台和工具。BPR将重新确定企业的生存价值，而不仅仅是推行信息化变革的手段。
业务流程重组价值分析
■ 决策与执行体系的效率提升
在信息缺乏的环境中，决策点往往需要上升到企业的上层才能进行，无法制定规则使决策变得高效。信息量足够的情况下，便能制定出更细腻的业务规则，使决策点降低，反应速度更快。比如，如果不能从信息管理系统中获知产品的库存情况或成本状况，业务员便不能及时确认准确的交期并与客户谈判，决策需要在请示掌握成本的经理后才能做出，而在成本信息可以共享的情况下，业务员便能根据公司规定的利润期望，及时与客户达成协议。
业务流程重组的一个重要目标便应该是能提供进行决策的科学性和效率化的，通过建立信息管理系统，实现信息共享、在线分析等目标，便能为决策提供更有价值的信息。
信息传递往往是执行体系中非常费时的环节，简单的对比手工填写领料单与电脑打印领料单就可以清楚地看到，时间可以节省几十倍。在对比自动货仓中存取货的过程，在几千种货物上千立方米的仓库中自动货仓也不过十来秒钟就能完成，而人工处理可能需要十几二十分钟。
业务流程重组需要研究企业执行体系中下达指令的过程、进行作业分析和物流线路分析、进行生产设备或生产线的效率分析，通过加快指令下达速度和进行作业调整等手段来提升执行效率。对于人员来讲，还需要考虑到适当人选、足够的培训和激励因素等。
在企业的业务流程中，执行效率的提升也是业务流程重组所需要关注的重要目标。执行由决策指令的下达开始，经过业务流程重组特别是在企业信息系统的支持下，下达指令的过程可以是无纸化的、跨越时空的，这方面效率的提升是显而易见的。
■ 作业过程的优化效果
业务流程重组的重要作用是对企业决策体系和执行体系的调整，是企业管理方面所做的变革，这些变革必然会为企业经营带来各种影响，但如果简单地把业务流程重组与企业经营效果挂钩，可能夸大业务流程重组的作用，也不能正确分析业务流程重组的价值。
面向过程的评价体系，对于业务流程重组更有实际的操作意义，特别值得从企业决策和执行效率两方面对业务流程重组的价值进行评判，可以建立的评判标准包括决策环节是否减少，决策时间是否缩短，决策成本是否降低，并把这些因素加以量化比较，评判业务流程重组的价值也就有依据了。
把业务流程重组的评判建立在面向过程的思想上，所设计的评价体系便能准确细腻地抓住问题的本质，形成可操作的调整指标，不断完善业务流程重组的变革过程，使企业能持续地从业务流程重组中获得收益。
我们探讨过采用面向过程的评价体系来评价业务流程重组的价值，还可以从另外一个角度来研究业务流程重组对企业的贡献，我们同样可以为企业分析业务流程链上各个单元的运作成本及对企业经营所做出的贡献，形成按照流程价值链的评价方法。
这种分析方法，不仅关注到工作单元本身，也涉及到相关工作单元，以及流程链上所有单元对企业的综合贡献。发现工作价值本身也是对员工作业的重要激励因素，按照价值链的观念把业务流程重组看成是工作价值的创造过程，对于成功实施业务流程重组有重要的意义。
■ BRP带来的变革机会
BPR为企业带来的变革机会包括：
* 转变价值观念：在业务流程重组的过程中，实地研究企业作业流程所形成的价值量是极为重要的分析手段。在以部门为核心的流程方案中，强调的是部门的职能，而现代理论指引下的业务流程重组强调的作业流程所形成的价值链，目标是提升整个流程的价值量。
* 形成新兴业务中心：在传统的管理中，强调职能化的部门设置，一切以企业自身为核心，而业务流程重组则更加注重观察来自客户和竞争因素方面的问题，引领企业从项目中心向产品中心转变，从产品中心向客户中心转变，从销售中心向服务中心转变。
* 提升作业效率：通过业务流程重组对企业的决策体系和执行体系进行调整，可以降低决策层次，提高决策效率。流程的改变会提高信息流和物流的运转水平，使企业的执行力变得更强。
业务流重组的进行必然要调整员工在企业的决策体系和执行体系中的作用，形成决策权的重新分配，员工所承担的执行任务也会因此而发生改变。面对变化，人们都会有不同的反应，对变化所带来的负面反应也是自然存在的。
在导入ERP这样大的管理系统或进行BPR这种大的管理变革时，员工的对抗、不解是实施失败的重要因素。对员工进行充分的培训，使从高层、中层到基层的员工都能清楚理解业务流程重组的意义，知道如何按新的流程工作，是推行业务流程重组所必须高度重视的沟通管理。
业务流程重组的根本目标是使企业资源得到更合理配置，提升企业的工作效率，是客户更能感受到企业的关怀，并愿意成为忠诚的客户。业务流程重组在为每个员工创造新的发展机会，通过调整自我，便能发挥更大的作用，这种进步的机会是业务流程重组所特有的，需要好好把握。
BPR分析方法论
■ 信息流
实施BPR首先可以从分析企业的信息流着手，找到阻碍企业的决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使企业信息流不通畅的环节，便能很好地规划出进行业务流程重组的目标，也能为企业信息化找到建设发展的入口。
信息流分析对计算机应用系统的设计者来说并不陌生，只要对企业里用来传递指令、报告的单据和报表加以分析，就能很快明了指令、报告的产生于何处，谁会利用这些资料，其中的环节有哪些，是否会出现信息盲点。特别是发现可能需要共享这些资料的部门，观察他们利用这些资料的方法，企业的信息流便会清晰地呈现出来。
而业务流程重组的一个重要目标便是加速这些信息的传递和共享，也就成为建立企业信息管理系统的价值基础。在企业信息系统的帮助下，企业内部的信息便能快速传递和共享，原来单向传递的信息便能做到双向传递和检查，一些因为信息缺乏而出现的漏洞，便可以堵住。
■ 物流
对物流的分析是着手业务流程重组的重要手段，在引入新的库房管理系统比如自动货仓、新建仓库或建立物流配送中心的同时，企业便需要围绕这些变动的资源，而展开业务流程重组。把原来不合理的资源消耗大的流程改变过来。
在围绕为客户提供快捷服务方面，甚至会考虑租用客户提供的货仓存放产品，以配合客户的JIT生产控制体系的建立，而又不卷入到物权纷争之中。这种与客户的紧密合作形式，为业务流程重组提供了重要的思路。也可以看成是企业物流管理的一部分。
物流过程的实现，才使企业的价值得以实现。凡涉及到企业资源利用的方面，业务流程重组的思想便能发挥作用。进行物流分析的具体方法包括：
* 分析是否能用信息流代替物流，比如为客户直接发挥到生产现场。
* 分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客户所在的租用库房。
* 分析现代物流手段的利用价值，比如建立自动货仓及零部件配送体系。
■ 资金流
资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍的环节，引起的原因主要包括信息不畅、不全面或作业效率低下等等。在企业内部主要是通过提升财务、会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动状况。在企业外部主要是监管应收应付款的往来，比如规定应收款的回款周期。
对资金流的观察还可以引入价值分析的成分，判断工作流程所带来的价值贡献，使企业整个运作的价值提升最大，而不是单个的部门或工作环节。在进行资金流分析中，把价值贡献和资源消耗转化为量化的资金变动，是一种可行的方法。比狭义地把资金与货币等同起来，这种观念更具有实际的操作价值。
BPR实施方法论
■ 项目管理特点
业务流程重组是企业不断进步的手段，但不能每天都进行流程重组的工作，因此其实施过程是具有项目特性的，同样可以用项目管理的思想来指导企业的业务流程重组。
与其他项目一样业务流程重组也要进行项目范围的定义，注重组织结构管理、风险管理、沟通管理，按照计划启动项目、实施项目、并对项目进行总结评估。
但业务流程重组的项目是有其个性特点的，有以下一些需要特别把握的地方：
* 与企业的发展战略相联系 业务流程重组往往是随企业发展战略的调整而引发的，是企业涉及面较广的变革，在经过业务流程重组以后，企业往往会实行重大的战略目标的转移，比如把以承揽工程转变为产品生产，从以产品为中心转向以客户为中心，把以销售为中心转向以服务为中心等等。
* 需要来自企业最高决策层的支持 业务流程重组不是简单的变更管理过程，需要对企业的运作进行全面分析和调整，在决策和执行层面都会带来变化，这种调整势必会拿走一些人的"奶酪"，阻力是可想而知的。
* 广泛深入管理培训相配合 变革的成功需要企业各个层面的员工配合，抵触心理的存在是普遍的现象，这对项目的实施又具有极大的危害性，深入沟通是非常重要的环节。
* 价值链观念应该得到最高的重视 业务流程重组的核心仍然是企业核心能力的调整和加强的过程，价值链的流程思想是最为重要的思想方法，通过变革追求企业整体竞争力的提高，打破部门的隔阂是自然的事情，而这种变革的基础便是价值链的观念。
■ 如何降低结构震荡
企业结构的变化是业务流程重组的结果，而结构性震荡是由于员工对变革的抵触或不适应造成的，这种结构震荡是不利于企业保持生产能力、保障产品质量、为客户提供尽心服务的。震荡过程越长，对企业的生存就越是不利，给企业带来不可挽回的损失。
降低BPR带来的这种结构震荡，顺利完成业务流程重组规定的任务，达成预定目标，需要处理好以下一些操作层面上的问题：
* 企业领导决策层是问题的关键 业务流程重组调整中企业的结构及决策过程时，必定要对决策权进行中心分配，一些人的"奶酪"可能会被拿走，首先要统一企业领导决策层对业务流程重组的认识，在权力调整时能安排好一些权力人物的工作。
* 详细的规划能对问题有所帮助 震荡既然是不可避免的，那么就要采取措施来降低其影响，对业务流程重组的详细规划，特别是制定应急攻关措施是非常必要的，在结构震荡中可以使客户继续得到完美的服务。
* 员工配合才能完成任务 从业务流程重组的实施经验来看，这一过程结束后，员工的决策权和执行权会得到提升，组织结构会扁平化。需要特别加强对员工的各种培训，利用业务流程重组所带来的契机，展开深入的员工培训活动，提升其处理问题的能力。
BPR误区分析
■ "大企业的专有项目"
我们看到业务流程重组（BPR）往往与企业的ERP系统相联系，而投资建设ERP系统的企业规模都较大，因此有一种误区认为BPR是大企业所专有的项目。从上面分析业务流程重组的方方面来看，这是一种认识误区。
业务流程重组的核心目标和价值是对企业运作进行详细分析，消除或调整那些不合理的作业流程，提升企业的决策效率和执行效率，这些变革并不是大企业才需要进行。在企业成长过程中，都会伴随进行流程变革的需要，都会因为成长而带来各种新的瓶颈。而克服这些瓶颈最有效的办法之一便是进行业务流程重组的思考。
我们应该看到业务流程重组的最为重要的启动因素是客户、竞争和变化，即所谓的3C。这些并不是大企业所专有的，任何企业都会面对。造成把BPR看成是大企业的专有项目的原因是我们把BPR过于神秘化，使人望而却步。也因为企业要为能揭开这层面纱的人支付高额的顾问费用。
业务流程重组在企业的发展过程中，始终都在发生，只会有自觉进行和在不知不觉中进行的区别，而主动按BPR的思考原则来规划和进行调整，当然是更为科学合理的举动。
■ "信息化的附带品"
我们常常看到业务流程重组与ERP相联系在一起，许多企业也是在推行ERP系统时才开始接触的BPR的，而且BPR被认为是实施ERP的必要步骤。这些现象使企业产生一个认知的误区，把业务流程重组看成是信息化的附带品。
BPR与ERP应该是双向驱动的两方面，许多企业会选用比较成熟的ERP系统来实现企业信息化，由于ERP并非度身订做，便需要修改软件或者修改流程，当企业感觉到引进ERP便是引进先进的管理思想时，往往会采用修改流程的做法来适应ERP系统，企业的决策体系和执行体系会产生变革而与之相配合。这是驱动企业进行业务流程重组的重要原因，采用BPR的观念来实施变革也就无可厚非。
而在企业受到来自客户的压力及在竞争环境下，也会寻找提升生产效率，进行战略调整的途径，业务流程重组会被提到工作日程之上，而BPR取得成效的重要方面是企业的决策体系和执行体系都能更高效地运行。企业信息化、ERP系统便是最好的解决方案。
如何推动BPR
业务流程重组与企业信息化成为了不可分割的两个部分，可以说CIO在理解企业信息化的同时必须要理解业务流程重组，在掌握实施信息化项目的方法论的同时，必须要掌握实施业务流程重组的方法论，也可以不夸张地认为，应该把信息化与业务流程重组放在一起来规划和实现。
但详细分析信息化项目与业务流程重组之后，两者只是具有密切关联的关系，其内容、方法都有很多不同的地方，需要分别加以研究，运用不同的观念来推动其实现。简单地看信息化更侧重在技术平台方面，流程重组则侧重在管理方面，特别是决策过程方面。
对信息化或者其他项目的实施管理方法，在业务流程重组中同样是适用的，但在导入业务流程重组的具体目标和管理理念方面，两者就存在许多方面的差异了。在理念方面，首先要理解到业务流程重组所强调的流程管理体系，一些企业还停留在职能核心状态下，进行流程调整就根本无从谈起，必须先建立流程管理体系，因此我们会从建立流程管理体系这方面来提出推动BPR的一些方法论。
就传统的企业管理理论而言，普遍按照人财物、产供销来建立职能管理体系，人财物是企业的资源要素，需要分别进行管理，于是有人事部、财务部和物料供应部；产供销是企业的动态作业过程，因此要设立生产部、采购部和销售部，来监管整个运作过程。
我们可以发现，这些职能部门在管理资源上的出发点是完全不同的，管理静态资源的部门所关心的是管理对象的成本问题，所有的支出都是非常小心翼翼的；管理动态活动的部门不仅仅要关心外部的要求，还要通过内部资源管理系统的把关，才能获得相应的资源。于是管理上的矛盾就产生了，资源管理部门要降低支出，而资源运用部门要扩大支出，从两个不同的方面向企业负责，互相制约。
而流程管理的观念则认为，企业各个环节的运作都应该是为客户服务的，以满足客户的需求为导向，资源的利用以发挥其价值为出发点，流程管理首先强调的是形成动态的价值链，按照价值贡献来分析各个环节需要处理的事情和占用的资源。
管理的变革首先就从这些观念中发生了变化，客户服务价值最大化是流程管理的根本指导思想，资源调配是以价值贡献为出发点，职能部门的本位思想受到空前的挑战，企业中的价值单位重新回归到个人和小的团队上来。
推行的基础工作
■ 识别流程管理状态
推动流程重组，首先需要识别流程管理状态，作业流程肯定存在于所有企业之中，没有人能够否认这一点。从任何企业的作业体系中也能够分析出作业流程图，流程图也能够告诉你部门之间是如何配合的，那么怎么样才能划分出流程管理的状态，进而知道在哪些方面需要进行流程重组、优化或调整呢？
为简单起见，可以为流程管理建立四级状态：
* A级 资源调配以流程的价值贡献为基准，决策者不再受静态资源管理的拘束，能够及时的因应客户或市场的需要，进行流程调整，达到按需而变的状态，信息化平台也能非常方便地支持这样的变动。
* B级 建立了流程管理体系，在信息化平台支持下，能够实现信息流和工作流的整合，决策逻辑和决策点已经纳入到流程之中，但要每次变革都需要进行比较大的投入，系统的灵活性不足。
* C级 流程管理是藏匿于职能管理之中，通过建立ISO、QS等系统能够理顺作业管理过程，信息化平台主要是提供采购、库存等状态信息，有部分计划由信息化系统完成。
* D级 企业管理建立在人财物、产供销分离的职能管理基础上，资源调度没有整合，各自向企业领导层负责，经常为获得资源而设计许多计谋。
这样分析流程管理状态，自然就比较方便地理解如何对症下药来为企业建立流程管理体系，或者说知道流程重组所要实现的目标何在。每次进步可能是一点点，建立其以客户为中心的流程管理体系之后，企业才真正具有发展的活力。
■ 建立流程价值体系
流程重组是基于对企业流程与企业服务价值的观察而展开的，目标是建立以客户为中心、以流程为中心的新的管理机制。在职能管理为中心的组织中，并不是没有流程，而是因为不重视流程所应满足的服务价值，建立的流程体系存在违背企业服务宗旨的地方。
首先要建立以客户为中心的流程管理体系，流程管理体系把各个环节关联起来，形成一个企业内部的服务价值链，流程管理的目的就是要提高流程环节对客户服务的价值，包括效率的提高、对企业服务价值的贡献、对降低企业运作成本的贡献和对提高劳动生产率的贡献等。
流程管理实际上是在重构企业内部的价值体系，消除部门本位主义的观念，从企业的宏观服务价值来分析各个部门的价值和员工的价值，进而为各部门分配任务，建立部门间的沟通机制。流程管理并不是要消灭部门概念，也不是要对员工进行重新编排，而是从流程价值链的角度来分析企业部门的作业或员工的作业。
进行流程重组首先是对现有流程的质量进行评估，判断现在的流程中所规定的责任、速度响应规则、信息传递规则等方面的因素，并提出新的建设方案，通过对流程管理环节的价值分析，来提出不断优化的方案。
■ 以信息化为平台进行整合
因应竞争环境变化的需要，因应客户需求变化的需要，为使客户获得更高的满意度，不断进行业务流程重组或调整或优化，将是伴随企业整个生命周期的事情。而信息化又给这些方面的调整创造了最好的时机，因此往往把实施ERP与实施BPR相联系起来，两者之间相互支持，取得1+1> 2的效果。
在信息化过程中，有许多老套的企业运行规则都发生了变化，这些变化至少表现在决策信息的快速传播和广泛共享这两个方面。通过信息化平台更容易使企业的业务规范沉淀下来，成为决策知识的一部分，原来需要由职能部门负责人依靠经验来决定的事情，在信息系统中有更好的数据支持，进行标准化的决策。
由此可见业务规范的沉淀使决策成为一种计算过程，知识管理的泛化使得决策过程同样呈现出泛化的特征，决策扁平化和效率提升都成为信息化平台为企业带来的价值点。推动BPR也就自然要建立在信息化的平台上，而不在重复进行文件管理方面的调整。
由此我们可以看到流程重组取得更大的成效是建立在信息化基础之上的，两者的结合才是最完美的方式。和ERP的实施一样，流程重组既是一个项目型的变革过程，又是一种持续的改进过程，按照科学的方法论来实施BPR更能保证其在稳健的推进中取得成效。
流程重组八步走
第一步：观念疏导
启动业务流程重组，首先要使企业各个层面能对BPR进行充分的理解，我们完成有理由认为BPR是一种指导企业发展的变革思想，无论程度深浅的BPR都会对以职能管理为基础的企业结构提出挑战，建立以客户为中心、以流程为中心的管理体制才能保证BPR取得圆满的成功。
其实，无论是ISO管理体系的认证，还是推行全员质量管理，或者最受追捧的"六西格玛管理"都要在从流程管理、量化管理的角度在分析企业的现状，提出变革的方案。六西格玛管理当我们的企业在为99.9％的工作能够正确完成而欢欣鼓舞时，同样要意识到了0.1％的缺陷背后导致客户抱怨乃至流失，对企业价值的损害。在日益激烈的市场竞争中，公司要能够为客户提供比竞争对手质量更好、成本更低的产品与服务，其中包括了许多进行流程优化的思路，其核心就是从企业的流程中进行全面的质量管理，达到更高的管理目标，进而取得管理效益。
建立流程管理的观念疏导遭遇的阻力不可低估，因为流程重组所挑战的职能管理，对企业金字塔各个层面的"塔尖"的权力提出挑战，组织扁平化、决策点下降几乎是流程重组所带来的必然结果，以小部门为表现舞台的工作模式会被彻底摧毁，企业的大利益将取代部门的小利益，部门界限因为流程优化而打破。
克服这些变革阻力的方式是进行观念的疏导，宣扬粗放管理向精细管理的意义，重新建立绩效评价体系，强调技术决策能力对企业的贡献。其实，这些变化对员工都是有积极意义的，员工基本素质的、管理能力的提升等各种发展机会都蕴藏在流程重组的过程之中。
第二步：价值分析
推动BPR是需要投入很多资源来完成的事情，对这些投入的回报将体现在客户满意和企业效益两个重要方面。在最新的管理理论中，企业内部作业的价值受到更为广泛的重视，价值链的管理观念包含了企业之间的合作关系，也包含在企业内部作业方面。
因此推动BPR需要将眼光放在企业流程变革之后的运作价值上面，进行认真的分析才能证明推行BPR的价值所在。企业销售产品或服务的价值回报，可以从利润获得方面体现出来，内部流程的价值分析往往比较缺乏，推动BPR正好为企业建立起新的管理模型，更多关注到流程的合理性和高效性方面。
实际上企业内部各个流程之间、各个部门直接都在为整体的运作中做出贡献，进行适当的量化管理是完全可以做到的，至少需要建立分析模型来判断BPR的意义，对企业利益的贡献。这方面的KPI指标包括客户订单响应时间、财务结算时间、生产计划调整时间，业务资源耗用情况等等。
通过一段时间的统计分析，就能对比出推行BPR所带来的变化，估计出对企业发展的价值。这样才能使企业管理决策层真正支持BPR这样的管理变革，从根本上获得推行BPR的推动力。
第三步：协同试验
业务流程重组最主要的改变是部门之间的合作关系，首先会把把流程管理的思想导入到企业中去，使以客户为中心、以流程为中心的作业体系建立起来，来自流程方面的要求甚至会超过职能部门的管理，部门领导可能在流程管理的体制下被迫放掉一些权力，而部门之间的合作怎会更加强化、融合。
进行流程重组的这些变化是需要时间来适应的，在某些方面更会出现一些虚拟的组织架构，大家为了一个流程临时或长期组合起来进行工作，汇报机制、评价机制都在发生变化，由部门负责的人事管理比如请假等事情与流程管理中的角色发生冲突。
总结这些可能出现的情况，是为了说明流程重组需要突破职能管理上的观念，甚至制约。因此，应该安排更多的时间来协调和沟通，进行作业配合上的协同试验，特别是进行角色调整的过程中，业务负责会发生一些变化，新的任务承担者更需要其他同事的帮助。
进行必要的模拟是应该注意到的，莽撞地进行大范围的调整、过大的转变压力反倒会使问题变得复杂，激进的做法并不可取。
第四步：导入平台
把流程重组或调整和信息化紧密相结合是有现实的管理意义的，由于信息管理系统的导入，面对企业管理层面的会变得更加畅顺。特别在工作流和信息流的管理方面，新一代的OA产品或知识管理系统都能有非常有效的助益。
我们清楚ERP系统等面向企业业务的管理系统能使企业决策量化和科学，而办公管理、公文处理或知识管理系统，则帮助企业在管理层面建立更有序的作业体系，这些系统与流程管理的结合是非常自然的。
可以肯定地看到导入信息化的管理平台对优化流程具有举足轻重的作用，职能体系的不断扩大是来源于管理宽度的考虑的，原来的管理体系正是遵从这些管理原理而建立起来的。组织扁平化的基础是建立在有效的信息沟通上的，这一点是信息化平台的对流程重组的重要贡献点。
在知识管理领域，专业公司把支持决策的规范、提升技能的规范、作业流程的规范和企业文化都融合于一体，这些泛化的知识管理平台对流程优化具有普遍的贡献。
第五步：观察评估
不能把流程重组看成是企业一次性的革命，流程优化的使命是持续发展的，信息技术、数字技术、自动化技术的不断进步会给流程优化创造新的契机。今天设计的流程在新的环境中可能成为业务发展的障碍，就像我们经常探讨上层建筑会制约经济基础的发展一样。
建立流程绩效评估体系来评价流程管理的水平是一种长期的流程优化观念，在ISO体系、QS体系中都把持续改进放在重要的位置上，可以给我们重要的启迪。当然，在流程管理的观察评估方面主要是面向过程的，主要评价业务的执行效率和决策的科学性方面。
对流程变革的评估需要建立在价值链管理的思想上，在没有这样的观念时，企业内部的运作是缺乏量化评价的，职能部门的层层评估所体现出来的并不是科学的管理思想，家长式的做法所形成的文化更会走向"夜郎自大"的境地。
所谓价值链管理，就是在建立企业流程管理体系的基础上，分析各个业务环节的工作内容、工作方式、工作效率对企业发展的贡献，消除部门观念的整体评价体系。进而在评估的基础上对流程进行再优化，并不断持续进行。
第六步：客户沟通
市场经济中最后需要客户承认企业价值才是最真实的评价，所有的产品、服务、流程都是为客户服务的，所有业务流程的终极点要落实到客户这个环节上。因此要强调在流程重组或调整中，为客户提供最有价值的改进，包括为客户提供的资料格式、对客户的响应速度，当然也可以把这一目标放在与供应伙伴的沟通上。
进行流程变革和引入信息化平台，首先要对客户的需求进行分析，特别是在业务信息反馈的过程、内容、透明度等方面要与客户进行很好的沟通。在为客户提供信息的速度方面，是比较有把握的，一般来讲信息化平台能够帮助提高工作效率，达到快速的作业变革。
但内容方面未必能满足客户的需求，一些商品化程度较高的信息管理系统中设计的报表，便完全有可能没有考虑的客户的个性需求，简单化的倾向是明显的。而在透明化方面、实时性方面，则应该很好地把握进行流程重组和信息化的机会，把这两方面的服务提升到更理想的层面。同时还要把与客户的沟通放在进行流程变革和信息化导入的初期来进行，一旦确定下来要进行再次调整毕竟付出的代价会更大。
第七步：体系转变
在内部检讨和客户沟通方面都进行之后，才能对流程重组的效果进行最后的评价，完成业务体系的转变。这是一个非常需要考验的阶段，新旧运作方式进行着转变，工作量可能会陡然上升，应付来自两种不同的流程模式的工作，时间太长的话会使员工出现疲惫心理，而不利于流程重组的进行。
总有这么一天需要进行体系的转变，来完成所有的业务调整。信息分享机制的转变还是比较好解决的，而决策机制的转变会有更大的挑战，某些人的决策权会转移到更多的员工手上，透明的决策过程也需要更多的管理规范来保证。
进行这种转变，高层的权力调整比普通员工更需要进行合理的安排，原来释放出来的精力和时间需要放在更基础的层面上，特别在制度规范和企业文化建设上，要投入更多精力来保证。知识管理等加强管理体系建设的目标更需要提到工作日程之中来。
更多的决策权下放到员工身上之后，如何正确做事和有热情做事，需要更好地把握和解决，变革所带来的激情可能随时间的推移而疲惫。
第八步：巩固发展
企业的变革永远是随着时代的发展而进行的，流程变革和信息化会不断轮回成为相互推动的力量，巩固变化所确定的优化方向和目标所需要的是不断关注和投入，这些方面的决策不仅仅是CIO的主要责任，但未来的流程管理体系会与信息化有更密切的关系，甚至需要CIO来主导变革的进行。
有的观点认为流程重组是一种革命性的、彻底的变化，特别在市场竞争日益激烈，企业购并普遍进行的时代，这种观念也许有一些道理。但企业的流程更会由企业管理部这样的机构长期观察和研究，不断地加以巩固和发展。
从信息化的发展来看，更广阔的应用把供应链和客户关系等方面都增加了进行，企业之间的合作会更加紧密，流程优化的思想也可以扩展到这些方面，形成更大范围的流程优化目标。可以预见，流程重组的概念、信息资源整合会随着企业关系的变动，而有更大的发展领域，更多值得思考的方向。
BPR重在跨部门优化，如何推动？
在流程优化过程中，往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。因为是关键流程，一旦优化，往往具有直接的业务收益，同时又能够让组织内部相当多的人员所了解。而这类流程，通常涉及多个部门，需要协调一致才能有效改进与提高，一般做法是成立一个跨职能的团队（Cross-functional Team），针对某一类业务或者流程开展优化工作。另外一个重要原因是，在流程优化的过程中，特别强调从不同的维度来观察同一个流程。由于不同部门、不同的工作背景等，针对同一个流程，在具体优化的时候就会有不同的观点产生，这些观点之间又相互激荡，产生新的想法和思路。通过这种脑力激荡的工作，同时利用流程优化的各种方法，就可以达到流程优化的目的，甚至产生戏剧性的改善。
跨部门流程优化需要高效运作的团队
（流程的所有者就是流程优化团队的领导。只有在有一个部门为优化主体的情况下，流程优化的工作才能有效展开。）
但是跨职能团队不会自动成功，如何才能保证跨职能团队的高效运作呢？组建跨职能团队时，即成立了一个临时的项目团队。首先一个问题就是如何选择团队的领导人和团队成员。一般而言，在开展流程优化工作的时候，我们首先要确定流程的所有者（Owner）。流程的所有者就是流程优化团队的领导。只有在有一个部门为优化主体的情况下，流程优化的工作才能有效展开。如在研发相关的流程中，研发流程的所有者就是负责研发的总经理等。由于研发相关的流程还涉及工程、生产、销售、市场、采购、财务等部门，因此也需要他们的参与才能够有不同的视角和观点，有力推动流程优化工作。
在组建跨职能团队的时候，需要避免如下几个问题：
（1）一般来说跨职能团队不要超过十人，因为超过十个人，沟通和协调的复杂度会抵消多人意见的好处。
（2）另一个需要避免的问题是，防止一个部门的力量太强，影响了其他部门的积极性的发挥。因为在流程优化的工作中，经常会涉及到一些部门的职责范围和调整。如果一个部门过于强势，就会使得该部门的利益凌驾于其他部门的利益之上，最后的流程优化工作会议就会成为一个相互抱怨，相互吵架的地方，不可能达成一个符合公司整体利益以及各部门利益的优化方案，即使达成了一个方案，最后执行起来也是有很多的问题。解决这个问题是设立一个高层指导委员会（Project Steering Committee），指导委员会根据制衡的原则，由主要部门的分管副总裁担任，一般为两人。不要太多，否则又会成为一个新的吵架场所。具体结构如下图：
图 跨职能团队的组织结构
（在开展真正的优化工作时，必须制订一个规则，并且在优化过程中，监控相关规则的执行。这个规则，不是指具体的流程优化方法，而是做事情的程序和态度。）
跨部门流程优化需要遵循规则
即使如此，我们仍然无法确保优化的效果。在开展真正的优化工作时，必须制订一个规则，并且在优化过程中，监控相关规则的执行。这个规则，不是指具体的流程优化方法，而是做事情的程序和态度。防止流程优化会议变成相互争吵的会议，变成没有结果的会议。在成立跨职能团队（如××流程优化小组）之初，就需要将下列规则大声宣读，并提醒每一位成员牢记和遵守。同时指定一个规则的监督者，当某一位成员的言行和规则不符时，要立即指出来，并提醒大家记住小组的活动规则。
第一，我们要求每一个跨职能团队的成员忘掉自己的部门，以公司全局的眼光来看待每一个流程；
第二，保持一个开放的心态，不要固执自己的意见，不对的随时准备修正，要"从善如流"；
第三，不论头衔，每一个人的意见都值得重视，都需要鼓励；避免高层委员会的人员参与流程优化的具体事务的讨论。一旦高层管理施加了过多的影响，优化的效果就会受到影响；
第四，任何一个小的改进都是值得大力赞扬和鼓励的。
规则的控制者就是要保证有效的气氛与节奏，要面向问题和结果，不要流于权利的斗争和琐事的讨论。(E-works)
