2、系统配置阶段交付成果
   　 1999年9月中旬，项目组基本完成了To-Be流程的系统配置和流程各业务模块的单元测试，并陆续提交了编写单元测试文档（BAS）及修改流程说明文档。

    3、测试与交付阶段Kick-off会
  　  1999年9月21日，项目最后一个阶段--测试与交付阶段Kick-off会在总部楼六层大会议室召开。会议总结了系统配置阶段的工作，并介绍了测试与交付阶段的工作内容。同时，项目总监王晓岩宣布了新的项目组组织结构和人员安排，并调整了项目总体计划。

   　 项目由原来的以模块划分的纵向组转变为以功能划分的六个横向组：系统实现组、数据准备组、培训宣传组、开发组、Basis组和Internet组，分别由项目管理组成员担任组长。

    　会议同时明确了第五阶段工作的指导思想：以元月4日，ERP系统第一波成功上线为总体目标，以本阶段的整体计划为指导，在明确职责与分工的同时，强调沟通与协作。要求项目组全体成员要有强烈的对目标和责任负责的责任感与使命感。

    4、ERP项目汇报会
  　  1999年9月27日、28日、29日及10月15日，ERP项目组分别向LCS、LAS、LTL和执委会做了项目工作汇报，回顾了流程设计和系统配置阶段的工作，同时在明确项目最终实施上线的总体计划的基础上，重点介绍了项目最后一个阶段--测试与交付阶段的各项工作内容及方法和对子公司的要求。会议收效显著，项目得到了集团和子公司高层领导的高度重视，业务部门增派大量业务人员参加项目组进行集成测试工作，并进一步加强了子公司ERP队伍的建设和各项制度的完善。

    5、执委会关于ERP系统上线及其准备工作扩大会议
  　  1999年11月30日，在总部楼602会议室里间召开了由柳总亲自主持的执委会关于ERP系统上线及其准备工作扩大会议，执委会及企划办领导，集团财务部和各子公司ERP负责人及相关领导参加了本次会议。

   　 会上，柳总进一步阐述了ERP项目有关决策问题的背景和意义，并再次明确了ERP项目只能成功，不能失败。

  　  ERP项目组项目总监王晓岩从项目所设计的业务、项目实施的过程及存在的问题、系统上线的必要条件、系统上线方案的建议以及上线的组织保证建议五个方面对项目实施的进展和有关问题进行了汇报，同时指出，ERP项目的实施绝不同以往的MIS系统的实施，它应以业务部门为主进行推进和实施。

    　会议还进行了财务部和各子公司的分组讨论，分别明确了系统上线并行的最终时间--2000年1月5日、并行策略及组织保障。李总亲自挂帅ERP项目，在会上进行了ERP线及其准备工作的部署。会议约定了由李总召集的每周一次的由各子公司/业务部门高层领导组成的ERP项目核心领导小组每周一次的例会及例会内容。

    　会议全面调动了各子公司/业务部门的主动性和积极性，使整个集团从上至下真正地全面投入到项目中来，有力地推动了项目最后一段时期的推进工作。

   　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 成功鼓舞下的思考

   　 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线并行。5日早9：00，李总、企划办朱总、ERP项目总监王晓岩及项目组其它核心人员在所南楼机房进行了简短的ERP上线并行切换仪式。李总重申了ERP系统对于联想集团未来发展的重要性，并肯定了项目组一年多的辛勤工作和取得的突出成绩。

   　 从1月5日--31日，新老系统将并行使用一个月，用以进一步检测新系统，并使用户在实战中进一步熟悉新系统。2月14日，新系统作为联想新的业务运作平台独立使用。联想集团ERP项目的成功，为这个团队积累了宝贵的经验，王晓岩更成为全国著名的CIO。更多信息化项目将成为联想集团获得新竞争优势的有力武器，未来更强力的迎接和拥抱着这个中国IT界的巨人。

   　 联想集团ERP项目协调办公室在ERP项目成功上线后，对项目实施过程进行了认真总结，一些宝贵的经验值得大家学习：

    1、ERP项目核心领导小组周例会
    　从1999年12月7日开始，ERP项目核心领导小组召开每周例会，由ERP项目组总结前期工作，并进行下阶段项目工作部署；由集团财务部和各子公司ERP负责人汇报本部门/子公司ERP项目的进展情况和存在问题。会上对项目实施过程中出现的重大问题进行讨论和决策，大大促进了有关问题的全面解决和项目的如期推进。

    2、用户培训策略的适时调整
    　ERP系统用户培训从1999年10月18日起到12月30日结束。期间经历了两个阶段，第一阶段为R/3系统基础知识、概念和基本操作培训，其目的是使用户掌握R/3系统的基本概念，了解基本操作方法和界面；第二阶段为最终用户业务操作培训，目的是使最终用户熟练掌握系统的操作，完成各种业务的操作处理。

   　 为保证各阶段培训的效果，项目组采取了不同的培训策略和方法，第一阶段培训的内容基本上是共性的，由项目组统一组织三家子公司和财务部培训；第二阶段培训的内容，由于各家子公司的业务的差异性，因此要求培训要更具针对性，为保证培训的效果，项目组适时地调整了培训策略，由各用户单位根据自身的业务特点，分别组织本单位的培训工作，项目组统一制定培训的进度、培训考核的方法与标准。

  　  通过由第一阶段项目组主导型的培训策略，转变为第二阶段用户单位主导型的培训策略，一方面使各业务单位转变了自身的角色，使用户培训工作，纳入了各单位ERP上线准备的一项重要工作；另一方面，针对不同子公司的业务特点，分别编写培训教材、分别授课，提高了培训的针对性和培训的效果。用户培训策略的适时调整对新系统上线准备工作起到了积极的作用。

    3、通过三轮集成测试，为ERP上线打下坚实基础
    　从1999年10月8日至12月3日分三个阶段进行了进行集成测试，10月8日-10月27日为第一阶段，此阶段按MM、SD、FICO、PP、HR模块进行了集成测试，对前期单元测试中遗留的问题进行了继续测试；11月1日-11月19日为第二阶段，此阶段将子公司和集团财务和人力资源分成5个小组将采购、销售、库管、财务等业务连接起来进行了大流程测试；11月22日至12月3日为第三阶段，在大流程测试中加进权限、接口、报表的测试。通过集成测试，验证、修改、完善了系统配置，确保了子公司和集团财务等部门业务在系统中的实现；完善了前期的流程图、活动描述、BAS等文档，并完成了集成测试文档；完成了角色权限的设计和系统配置；完成了接口程序的测试。(E-works)