■ 在选型中遇到的平衡问题
总结ERP实施的案例，人们最大的疑问是改变流程适应ERP，还是改变产品使之适应于企业的具体流程。选型过程中，常常也会遇到同样的问题，存在一些令人头痛的需求，放弃的话企业好像不知道如何运转，一定要实现的话，可能根本找不到可用的产品，即便进行开发也不能保证完全适合长期的发展需要。
ERP产品如果在同行业运行足够长的时间，有足够数量的用户基础，可以肯定产品中包含的管理理念是能够适应于行业发展的需要的，企业的个性化需求其实更多是对管理思想的误解。放弃这些需求也许是一种理智的考虑，当然也可能是企业的需求超出了现在可实现的具体产品，放弃只是不得已的决定。
不管如何都存在许多这种难于实现的需求，典型的是那些在市场上的ERP产品中都找不到，但企业又一直习惯的一些资料处理方法。还有一些需求是从产品中少数几个产品中发现的，大多数都不能实现，放弃还是坚持，便是个问题。
还有一些基于理论的未来型的需求，也是比较令人头痛的，许多优化问题便非常突出，包括生产流程的优化、材料裁剪的优化、运输优化等问题，几乎都在困扰企业和软件公司。
■ 给供应商"打分"
有无限的资源来选型，我们可能有希望找到最好的解决方案，如果必须要在限定的时间里选择，我们所能采用的方法实际是一种淘汰式的比赛，所谓从矮子里面选高个。从众多软件供应商中选择产品、实施服务、二次开发，好比进行一场体育或演艺比赛，进行淘汰便需要给参与竞争的软件供应商评估，也就是"打分"。
去掉最高分和最低分，剩下的便能自然地纳入我们进行选择的名单之中，当然这里讲的最高分和最低分只是一种比喻，去掉最低分非常容易理解，就是放掉那些完全不能满足需求的产品，但所有的人都会问为什么要去掉最高分，其实这里的最高分是指那些报价奇高的产品，是价格上的最高分。
选择出基本满意的产品、公司，便是这个淘汰赛段的主要任务，完成之后才会有更激烈的比赛出现。进入细致的选型阶段之后，的确需要不断制定进行评估淘汰的游戏规则，在最符合决策需要的游戏规则帮助下，选择出来的产品和公司，至少应该是有限时间资源条件下的最好选择了。
那么就注意好为产品、实施、二次开发和公司做好评估表，把市场上的供应资源都放到可公开评判的平台上，进行ERP选型的下一个阶段。
选型：多赢原则
对于ERP软件厂商或实施顾问公司来讲，什么样的用户才是最好的用户呢，我们从每个厂商在选择自己的典型用户的就可以得到结论，那些务实进取型的用户无疑最具有吸引力，他们往往能面对现实，锐意进取通过变革是提高管理水平，是成功实施ERP项目的基本要素。
由此我们也就有了另一种市场模型："伯乐相马"，不是刻意地销售ERP系统，而是从潜在的客户中找到那些具有发展潜力的客户，不是采用猎取的态度而是采用价值增值的态度，选出在发展和管理上取得成效的企业，把自己的ERP产品作为"好鞍"配上企业千里马。
我们很容易从这种市场模型中发现ERP产品与应用企业之间所能产生的光环效应，这些成功的应用是ERP厂商手上最好的广告素材，也就是说采用的"伯乐相马"的市场模型能帮助ERP厂商走上一条从成功走向成功的道路。
从挖池养鱼、布网捕鸟、放饵钓鱼、持枪狩猎和伯乐相马的市场模型分析中，我们不难体会到最重要的一点是，市场模型的定位不仅仅影响ERP系统销售，更为ERP软件厂商规定出发展的道路。
因此，认真系统的选型不仅能为企业挑选到好的产品，也为软件供应商积累了了解客户需求，了解客户决策过程的机会。在这次实际的选型操作中，我们实现了多赢的原则，所有参与者都从中获得了成长的机会，成为更有价值、更有竞争力的企业或专业人士。
应用案例：联想集团ERP项目
联想集团的ERP项目启动于1998年11月，经过项目动员、项目实施、项目验收、项目总结几个艰苦的阶段，集团信息总结王晓岩得以脱颖而出，成为ERP项目执行者的典范。为贯彻联想集团实现全面信息化管理奠定了基础，使其在中国电脑界的龙头地位得到进一步巩固，成为联想集团发展的重要里程碑。
全员动员参与
为推动联想集团ERP项目的实施，集团领导进行六全员动员，高度强调ERP项目对发展的重要意义，要求全力投入到项目之中，配合软件公司和顾问公司实施ERP项目。公司召开了三大会议：
1、ERP项目实施启动会
1998年11月9日，经过数月紧张的调查、探讨、分析和评估，ERP项目实施启动会在联想集团总部楼六楼大会议室正式召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。会议由联想企划办常务副主任朱立南主持，来自联想、SAP和德勤三方的高层领导及项目实施人员参加了此次会议。会上，SAP中国区总经理刘兴渝代表大中国区总经理Klaus Zimmer对本项目作出了郑重承诺，集团公司李勤副总裁也作了重要发言，进一步重申了实施ERP的重要意义，代表执委会表示了决心与信心，同时对项目实施队伍、各子公司、职能部门与合作方提出了希望与要求。
