2、 ERP项目誓师大会
    　1998年11月23日，在海淀工人俱乐部召开了隆重的实施ERP誓师大会，执委会柳传之总裁、李勤副总裁、郭为副总裁以及在京子公司及总部经理以上干部近700人参加了会议。柳传志总裁、李勤副总裁总在会上作了重要讲话，各子公司代表也对ERP的实施做出了正式承诺。本次大会全面调动了集团的中高层干部，成为将ERP变革管理推广至全员的号角。会上同时介绍了项目的实施范围、工作计划、实施队伍组织结构以及职责分工，并宣布了考核与奖励办法。

    3、 ERP项目新闻发布会
    　1998年11月24日上午，在中国大饭店，联想、SAP、德勤三方联名举行了"联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式"，正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，从而表明了联想"只能成功，不能失败"的坚定决心。

    　11月9日至11月18日，项目实施队伍对联想的背景、组织结构及业务策略、主要流程（包括财务会计与管理会计、采购与物料管理、销售与分销）以及技术基础设施的现状等内容进行了面谈。其后，咨询顾问会同联想实施队伍核心小组对面谈资料进行了消化吸收，并就一些问题专门与子公司有关业务人员进行座谈研讨。在此基础上于12月8日提交了第一阶段的工作报告，即第一阶段交付成果。

    　第一阶段的交付成果对项目的实施目标与范围、实施方法与策略、工作计划以及SAP系统组织结构、主要业务流程差异分析、培训策略与变革管理等内容做出了正式建议。

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　艰苦的攻坚战

    　1998年12月29日上午，ERP项目第一阶段工作汇报会在总部楼五楼会议室召开，会议由项目总监朱立南主持，项目副总监龚国兴和总监办主任唐旭东分别就项目第一阶段的工作成果报告中的关键内容和项目管理的基本情况向执委会领导进行了全面汇报。

  　  第一阶段的项目实施取得了一定的成绩，但也同时暴露了一些问题。由于集团业务遍布全国，产品线庞大，结构复杂，加之我们对项目工作经验不足，咨询顾问对联想了解不深，双方在工作方式、思维模式、企业文化等方面有较大的差距，给项目的管理和推进带来了较大的困难。李总代表执委会指出，ERP项目是集团生死攸关的大事，要坚决对出现的问题一个不漏地解决，执委会和BPR小组均要加大投入，与此同时，在全面推进项目实施的同时，还要重点考虑老系统的使用和维护，保证集团业务的正常有序。

    　负责项目实施的团队感觉到实施任务的艰巨性，需要以更科学、严谨的态度来对待项目，也意识到需要协调更多方面的关系，才能保证项目的顺利进行。为增加业务部门的投入，1999年4月初，确定由王晓岩接替朱立南担任项目总监，投入50%以上的时间，增加对项目的推进力度，标志着项目由原来的IT人员为主导向业务部门驱动转化。

   　 王晓岩担起了项目总监的重任，进行了一系列的变革，克服更多的困难之后，使项目得以朝正确的方向前进。

    ■ 项目商务危机

   　 1999年1月，由于德勤和SAP双方在付款条件方面未达成一致意见，双方自联想项目开始以来一直未曾正式签定合同，导致项目的实施无法如期推进。

   　 为稳定与咨询公司间的合作，联想集团于1999年1月5日召集三方高层领导会谈，旨在敦促德勤与SAP之间尽快签约。联想出于顺利推进项目的考虑，同意修改合同，但要求咨询方必须保证资源的投入，三方约定指定专人进行会谈，但其后因为种种原因，商务会谈一拖再拖，项目经理Albert辞职，德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止联想使用其标准模板IndustryPrint，使项目陷入僵局。1月26日，咨询顾问撤离联想，项目处于停滞状态达半个月之久。

   　 1999年3月31日，TeamSAP与联想实施小组共同提交了目标确定阶段交付成果，主要阐述了基于联想集团管理需求，德勤公司的高科技行业模板IndustryPrint及SAP R/3系统而确定的初步联想业务模板，初步系统组织结构设计以及R/3系统基础架构及安全性设计。该报告旨在向联想集团高层领导提供对业务管理模式在未来R/3系统中实现及由此引起的变化进行决策的参考依据。根据FastTrack实施方法，目标确定阶段所设计的初步组织架构及业务模板将作为流程设计阶段的基础并在流程设计接进一步通过详细业务流程定义得到完善。

    ■ 化解危机的改革与决策

    　王晓岩在上任后进行了大刀阔斧的改革：由业务部门关键用户代表出任功能小组组长；并成立项目管理组，支持项目管理工作；为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；与高层召开多次会议，通报ERP项目进展，讲解SAP系统知识，呼吁高层投入和业务部门全力投入，使原来的IT人员为主导转化为业务部门驱动；建立项目组的各种规范制度和考核激励措施。同时，项目也得到了执委会和企划办领导的进一步重视，集团领导宣布，如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。

    　为理顺沟通渠道，快速决策，由ERP项目组牵头，从99年5月11日至5月25日召开了6次BPR决策会，讨论并决策项目中的重大问题，对项目的进展起到了很大的促进作用。会议回顾了项目前两阶段的主要工作，并重申了项目对集团业务和未来发展的重要性。项目总监王晓岩对新的项目组织架构、人员安排、重新设定的项目目标及近期工作进行了全面介绍。

    　新的组织结构中取消了原来的项目总监办公室，成立了由项目核心任务组成的协调办公室。除原有的FI/CO、SD、MM和Basis小组，成立变革管理小组，由来自业务部门的主要负责人担任各组组长，并指定LCS、LTL和LAS的项目接口人。

  　　　　　　　　　　　　　　　　　  迈出扎实的脚步

   　 任何项目的成功有正确的项目管理手段都还不足够，坚定不移地推进、一步一个脚印的进步才最终能够达成目标，信息化项目的复杂性更要求全员配合、科学安排，项目实施过程更包含着许多学习的过程、组织变革的过程，经过完整的信息化项目实施之后，企业应该有新的感觉，有跟上时代步伐的感觉，有获得了新的竞争力的感觉。

   　 联想集团的信息化不是简单地应用ERP系统，首先进行的是流程设计，从工作优化上来业务与信息化的关系。流程设计阶段从99年4月1日开始到6月21日结束，共经历了三个周期。首先，项目组通过与业务部门代表的研讨，并结合联想实际和德勤公司的高科技行业模IndustryPrint，确定联想需要的流程与自流成，形成了联想未来的洋流程蓝图LegendPrint；其次，项目组进行了必要的调整；第三，进一步细化与优化联想业务流程蓝图，并撰写业务活动描述文档、进行角色的定义，同时，初步指定了系统接口策略、报表和数据概念设计、系统增强功能设计，并进行了一些专题讨论。主要交付成果包括：1、组织结构。2、流程与子流程图（FICO共15个；MM共16个；PP共4个；SD共14个）。3、子流程描述。4、业务活动描述。5、角色定义。6、相关策略。

    　从下面这些项目实施的里程碑中，我们能够感觉到联想集团信息化所经历的一个又一个台阶：

    1、系统配置阶段Kick-off会
    1999年6月28日上午，系统配置阶段Kick-off会在攻关楼六楼大会议室召开。项目总监王晓岩、副总监龚国兴、顾问总监刘建以及项目组全体成员、子公司/业务部门代表约70人参加了会议。

   　 会上，项目副总监龚国兴代表项目组做上一阶段的总结，肯定了成绩，也谈了教训与不足，主要是人力资源投入、队伍建设以及方法、范围的掌握、工作的规范性等存在一定差距；顾问总监刘建介绍了系统配置阶段的计划和工作安排及配置阶段的主要工作，项目计划再次调整，系统配置阶段由原来的5月16日-6月30日调整为6月28-9月10日，而最终的测试与交付阶段由原来的7月1日-9月15日调整为9月13日-10月1日。

　    企划办朱立南代表决策委员会到会并发表了重要讲话，肯定了项目组在极其困难的情况下取得的显著成果，勉励大家克服困难、以高昂的斗志和责任心，争取圆满完成各项任务。