一个成功的企业更多关注的是成功而不是失败，值得我们关心的问题是找到那些使企业信息化获得成功的因素。总结起来，软件供应商的ERP产品、实施服务和企业内部的结构与流程是成功的三大要素。
* ERP产品 信息化当然必须要建立具体的产品基础上，特别是ERP、SCM、CRM等软件产品，其中包含了信息处理能力，更包含了帮助企业决策的管理模型，大量的计算方法。
* 实施服务 ERP系统的实施难度在于它要处理许多复杂的信息流，采购、生产、库存等多方面的信息需要在系统集成处理，信息之间的算法、同步关系比较难于掌握，实施服务能帮助企业员工理解这些问题，特别是能把成功企业的经验转移到客户手中。
* 企业结构与流程 工具的作用是要靠使用者的努力才能实现的，这一点在ERP系统的运行方面最能体现出来，企业内部的员工素质、组织结构、作业流程同样是企业信息化成功的基本条件。
■ 很有趣的思考
因为上ERP系统就会涉及到BPR，因为二次开发才能体现ERP于企业需求的配合。因此在进行ERP选型时，企业被告知的便是首先要进行用户需求分析，拿出总体规划而分步实施的信息化方案，得到软件供应商提供的解决方案，然后便可下定投资决心，期待大功告成。
所有的企业都要感谢市场经济的大环境，在ERP选型的问题上，已经有另外的道路可以达到目标。我们完全可以想象，在ERP系统供应如此充足的市场背景下，把ERP选型看成是"购汽车"的模型更为可取。我们知道在汽车业大规模制造下，消费者更多是从市场上选购适合自己的产品，而采用"造飞机"的思路的话，就特别强调度身订造，而在许多行业里ERP产品已经相当成熟，选择商品化的软件更为可取。
如果先进行大量的需求分析，脱离ERP产品的供应情况来提出企业的信息化发展规划，提出选型方案，可能会需要进入到"造飞机"的发展模式之中。我们知道ERP的应用已在离散生产、流程生产的电子组装行业和化工行业取得相当成功的应用，完全不需要按企业的管理模式重新开发，这些行业已经有成熟的产品供应。
所以，进行ERP选型的过程应该是"购汽车"而不是"造飞机"，首先是进行市场考察，完全、充分地从ERP软件供应商的展示中，把握好自己的选型机会。
■ 管理工具与企业外衣
企业的发展离不开创新和管理，创新活动为社会创造新的价值，使企业获得新的发展空；管理活动使企业提高质量水平、控制生产成本。对管理工具的运用也为企业的品牌塑造提供素材，一些企业在推行质量管理、5S管理体系、包括信息化管理也都有这方面的意义，即便这些原本要求以务实精神来进行的系统，如果只是因为外部压力而推行的话，也会成为只是在为企业穿上了漂亮的外衣。5S管理体系便是一项持久的管理活动，整理、整顿、清洁、清理、修养所代表的管理目标，需要持续展开，对于企业来讲并非易事。
我们可以看到建立在ERP系统基础上的企业管理，使企业获得了现代的管理工具，也为企业形成一种光环，那么在ERP选型中便有这两方面的考虑，一家企业如果选用国际知名品牌的ERP产品无疑能形成品牌的互补，获得更多的形象效果。
但就企业的具体管理而言，是不是顶尖的ERP产品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企业的管理理念、员工素质、基础数据都自然成为应用ERP产品的限制条件，选择合适的产品才能获得非常好的的投资效益，包括选择哪些功能虽然有局限，但实施和使用难度相对小一些的产品更符合投资原则。
我们认为ERP产品的思路首先应该是工具论的，用最好的管理工具来整合企业的信息流、物流和资金流，这比为企业贴上一块牌子，穿上一件金色外衣要重要得多。
■ 管理瓶颈与发展的关系
具体的ERP选型中的确需要从实际出发，把握上是以发展的眼光还是以救火的心态来选择产品，如果一个企业处于发展的上升通道上，资金充裕、管理得到高度重视、人员素质结构在不断上升，更应该考虑以发展的眼光来选择产品，期望ERP产品是一个能长远发挥作用的云作平台。
相反，如果企业的确出现了经营危机，但是处于信息化的经营环境中，不迈出这一步便可能更快地陷入困境的话，救火的思想准备也是要有的，选择的产品可能成本更低一些，功能不足够强大，更为现实。实际上企业信息化是一个渐进的过程，ERP产品的价格会不断下降，更换平台的举动也并不是绝对不可以的。
企业在信息化方面的决策与其他战略决策一样，需要从发展意识和危机意识两方面来综合考虑，在ERP概念、产品、服务如此丰富的时代，已经不用再把ERP看成是行业领袖企业才能选择的平台。
■ 对ERP项目实施的理解
ERP项目成功 = 企业的准备 + 产品 + 实施服务，这个公式已经成为检查判断ERP项目成功机率的统一认识。实施服务的效果的好坏关键又在实施顾问的水平，顾问服务是一桶水与一碗水的关系，软件公司很容易采用偷换概念的方法来调换实施队伍，达到降低成本的目的。
要求实施顾问提前介入到项目中来，并且把实施顾问推到用户中去，可以比较客观有效地判断其能力，找到合作的基础。实施服务并不是一成不变的，这个环节的成功很难复制，即便软件实施团队有成功的方法，但会因应用户的情况而发生变化，知识转移是一个渐进的过程，用户基础可以说至关重要。
确定实施方案是非常细致的工作，需要看公司在实施项目上的管理水平，看实施安排是否真正有价值，也要选择好实施顾问，通过用户确认的实施顾问不能随意更换。实施方案中的培训内容、系统参数设置、数据准备的辅导都要非常落实，以人的工作效果为管理目标的项目的确是困难和复杂的。
在选择实施方案的同时一定要考虑到具体的顾问人选，要像自己从市场上招聘高级员工那样进行认真的审核，不要被公司的光环所误导。对顾问的考察选择，侧重点在其鼓动能力、分析能力、沟通能力、对系统的处理能力方面，光有热情的服务精神是不够的，如果不能挑选出令企业满意的实施队伍，再好的方法也会失效，企业所购买的实施服务也就没有产生价值的基础。
选型中的竞争原则
■ 供应充足的好处
在进入新世纪之际，中国软件业出现了特别令人兴奋的场景，几大软件或IT巨头加大进军ERP软件市场的力度。用友花了2000万收购台湾汉康；金蝶大手笔并购开思；神州数码将台湾鼎心的易飞转变为主打产品。这些动作给中国ERP市场添入许多新景，火爆的市场竞争令人叹为观止。
这些大牌软件公司进军ERP市场之后，便宣称中国的ERP市场进入成熟时期，他们要用阵地战、品牌战来拿下ERP市场。而实际情况真的那么理想吗？ERP的概念的确被普遍地划入到几乎所有的企业管理软件之中，财务管理、人力资源管理和略微加强的销售管理成为实现分阶段实施ERP的最好的解决方案。
其实一些早些年投资于企业信息化，想穿上ERP这双金靴子的企业恰恰都在深深地反思，重新定位自己的信息化道路。反思的结果是决心追求更务实的解决方案，把企业信息化放在企业发展价值观察中来做决策。
可以肯定的一点是，ERP市场的火爆与否不是企业选择信息化道路的依据，惟有根据自身发展，务实地规划、选择符合企业投资的价值原则。
