■ 做一个开心的买家

    　经济学家在进行市场分析时，最喜欢讨论的现象是买方市场还使卖方市场，因为在这两种市场环境中进行商务谈判的过程会截然不同。对于买方来讲，其成本控制能力会有很大的变化；对于卖方来说，其利润空间会受到更多影响。

    　大约在6～7年前，ERP甚至MRP-II软件的供应是偏向于卖方市场的。几份简单的说明，一两个工程师已能获得项目订单，为企业定制开发产品。这几年发生的转变是非常巨大的，一个几十万的MRP-II项目，放开手脚来接待供应商的话，可以达到百家以上。

   　 一些不太理解买方市场特点的人认为，拿钱买东西决定权本来就在买方手中，在那里购买都一样。买方市场的最大特点是，买方能在充分竞争的环境下来进行购买，出现竞争之后才决定买哪家的，是买方市场环境下最为理性的购买模式。

    　在ERP选型过程中，完美的做法是要制造充分的竞争，学会从竞争者选出获胜的选手是企业实现信息化最好的决策过程。

    ■ 游戏规则由买方确定的时代

    　企业实施ERP、SCM、CRM等信息管理系统，实质上是要在管理上进行变革，其中关键的因素是使用系统的人是否真正理解和支持系统的推行。但是因为这些系统都是在有高科技含量的信息技术平台上实现的，一般企业的管理者便有所畏惧了，把更多的期望放在软件公司上，放在项目的实施顾问上。

    　首先我们看软件公司所扮演的角色，他们通过为企业进行诊断、调研实际需求、提供解决方案，这些事项正是企业在信息化方面要做规划的内容，软件公司所要达到的最终目的是把软件销售出去，所有这些规划的完成，无非是在为其销售铺路。要得到符合企业利益的目标和规划，要么自己设立CIO，聘用专业人士来服务于企业，要么寻找第三方的顾问服务，请他们帮助做出规划。

    　再来看实施顾问所能做的事情，当企业选购了ERP或大型的信息管理系统时，都需要安排实施顾问到企业服务，而且这种服务的价值被定位得很高。实际上他们所完成的任务包括根据企业的实际需要，对系统进行适当的配置；培训企业员工掌握系统的操作使用，讲解系统中复杂的计算方法，使企业员工能理解数据间的逻辑关系，在数据录错或系统故障时能够排除；为企业员工提供管理知识方面的培训，所谓知识转移。

    　详细分析这些服务，我们可以发现：过分夸大销售者为顾客的服务，实际上是一种"狼外婆"的行为；把系统运行起来中的大部分服务，是销售软件必须的服务内容，特别是因为国内的软件操作说明做得不细，没有面对面的辅导，系统无法运行。企业在业务流程和管理层次上咨询服务，才是真正的重点，改变必须从内部做起。

   　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 有效安排选型谈判

    　回到ERP的选型谈判上，如何操作才能达到令人满意的效果呢？如果我们非常理解市场经济的运作方式的话，充分的竞争便是最好的方式。充分竞争、双向选择不仅仅有利于企业，也同样有利于软件供应商。

    　创造充分公平的环境，需要从了解市场供应入手，找到行业的成功案例作为选型的基础。同时，给所有软件供应商以知情权，让他们充分了解企业的运作，根据企业的实际情况制定解决方案、实施方案和二次开发方案，而且这些方案是与企业经过充分交流而形成的。

 　   把企业的目标都真实地让软件供应商理解到的前提下，才进行价格谈判或者采用竞标的方式确定价格，整个ERP项目的价值就能得到保证。在进行ERP选型时，需要把产品、实施、二次开发、后期维护升级的具体价值目标都谈判出来，才不至于受价格因素的误导，更不会只拿到金色的外衣，而没有使用的工具。

  　　  总结起来，ERP项目的选型谈判要点便是：熟悉市场、清楚目标、把握价值、充分竞争。

    ■ 应用案例需要首先安排

    　在ERP选型中，我们把开应用案例放在首位。看应用案例实际上是对供应商的产品、服务、客户关系的综合考察，是一种非常节省时间的做法，从案例学习和借鉴的经验对企业进行信息化的规划是非常有价值的参考。

    　在选择案例时当然会要求与自己企业的情况相类似，从同行业、同规模的公司中更能找到可以借鉴和学习的地方。首先要保持学习的心态来考察案例，既然ERP供应商推荐这个案例，至少是企业已经在ERP系统上取得成效，或正在热情高涨之中。

   　 虽然ERP项目的软件投入也许不过是一部高级轿车的价钱，但ERP项目关乎到企业长期运行，因此在考察案例的时候也要有挑剔的心态，不要被供应商的热情蒙蔽住眼睛。不妨单独与案例企业接触，了解他们在合作中遇到的问题，积累与供应商谈判的经验。

    　ERP产品并不是功能较多的，针对企业的具体应用也会做出调整，用具体的解决方案来实现期望的目标。案例企业在资料处理中必然已经积累相当的经验，可以把自己企业的遇到的问题带到案例考察中寻求答案，也就是要持有探寻的心态。

    ■ 选型中的四大要素

    　在企业有了具体的实现目标的时候，进一步的工作应该是进行系统选型，任何一套大型的信息管理系统，复杂的问题在于市场供应的产品的差异度很大。特别是ERP的概念被广泛使用之后，凡是用于企业管理的，功能模块有那么七八个大都在宣称是ERP系统。产品的描述又多是抄袭一些理论的东西，结果产品的差异远远大于说明书的差异。

   　 不仅产品如此，供应商提供的顾问服务也是影响ERP项目成功的重要因素。一、没有大学设置了ERP实施顾问的专业，无法从文凭方面得到佐证；二、没有专门的机构来颁发执业证书，企业要想评判顾问的水平惟有拿企业员工与他们进行比赛，看看谁的水多，久经沙场的顾问当然很容易就占到上风，所以选择顾问的难度决不小于对产品的研判。

  　  因此我们简化一下，把应用、产品、顾问、公司四个方面作为选型需要考虑的因素，一步一步地学会与软件供应商打交道。首先从应用中得到综合结论，观察其实际运用效果；其次从观察产品，确定其功能是否能为我所用；进一步从顾问的素质中看软件供应商是否能培养自己的高手；最后判断公司的管理是否规范，有没有长期提供后续服务的能力。

    ■ 有效决策的几个方面

   　 决定选择ERP系统来实现企业信息化无疑是一种与时俱进的做法，但更重要的是因应企业自己的发展需要，一切从实际出发、从项目的成功出发。从许多ERP项目的失败中，大家不断总结取得成功的方法，比如"一把手工程"、"BPR先行"、"提升员工素质"等等。这些都是实施成功的要素，要通过ERP来提高企业信息化水平，需要选好产品、选好顾问还有做好内部的工作。

   　 ERP虽然被看成是一种管理方式的变革，但毕竟是靠具体的软件产品实现的，其管理思想是靠软件产品所实现的数据管理能力、运算逻辑、资料报表来实现的，产品的成熟程度对ERP项目的效果具有根本的影响作用。

  　  既然ERP项目实施被看成是管理思想的导入，其影响主要体现在对企业业务流程的整合上面，通过ERP系统的运行，将企业的信息流、物流及资金流进行合理的整合，彼此相互联系，并以及建立企业的决策体系和执行体系，企业的运行效率才能提升。顾问的价值包括帮助企业重建其决策体系，帮助企业启动ERP系统、理解数据关系、并能具体操作。

   　 如果从哲学的高度来看，外因是要通过内因才能起作用的。产品通过升级才能提升功能、顾问只是阶段性地帮助企业工作，长期受聘的员工、企业制定的流程及制度才会更长期的影响任何管理目标的实现，怎样强调重视企业内部的工作都不为过。