难产
接下去，就是生死交接的关口了。老系统下，新系统上。
交替的那个坑节，通常就是两周时间，很多失败ERP项目葬身于此。
老系统撤了，那个系统再没效率，也能出订单，但它撤了；新系统上马，尽管效率高出几倍，但是不稳定，谁也不保证出什么状况。万一出不了订单，俗话就叫“难产”。一切都完了。
那几天，真的是煎熬，地狱般的日子。
从上午9点到半夜，天天和项目组泡在一起，和程序员在一起，和业务人员在一起，反复推敲管理流程，反复验证程序强健性，反复实验。我们把老系统拆开，和新系统一个个模块进行比照，新系统确实在各个环节上都胜出。
但是，新系统上马后，出不了单子。一张都出不了。
我的脑袋“嗡”地一声，炸了。
半天出不了一张单子，第二天依旧如此。每天起码损失数十万。书记急得如热锅上的蚂蚁。
经办员都等在楼下的大厅，眼巴巴地看着你。那眼神好像在说，你说新系统好，结果呢。还想把我们裁掉？你自己先走人吧。
立即组织人员盘查，怎么也查不出问题。
那几天，过得就像鬼一样。项目组成天成天睡不着觉，见面第一句话是“单子出来了吗”。大家都茶饭不思，容颜枯槁，恨不得把自己的生命拿来炼系统。
我和总经理办公室的助理Jason睡在一间房，按理来说很熟了，人早晨起来像行尸走肉一样，彼此擦肩而过，都想不起对方的脸，打招呼都是“嗯”“啊”，到了这种地步。
任何一个新的流程变革必然引起原组织系统的不适应，变革的导入大都经历以下的变化过程。
图：冲突变革中的组织文化路径图
1、吃惊：持续1~2月。拒绝变化，高期望与现实之间的距离。
2、否认：持续1个多月。暂时退却，错误的能力匹配。
3、指责：断断续续2个月。对他人和自己能力不足的愤怒。认识到变革是必要的，但是恼火。不知道怎样处理变化。
4、困惑：2个多月。失望，不确定。开始接受现实，抛弃过去习惯的态度和做法。
5、尝试：2个半月。决定使用新的行为、新的方式 试图确定某些活动，如处理事情的方法。有许多热情，开始面对新的现实。
6、解决问题：2个月。主动学习，希望了解事情为什么变得不同。
7、集成：数天。产生新的行为，新的理念。
“指责”—“困惑”—“尝试”构成了难产期的三大迷茫表现。付出了大量努力，却看不到效益，也没个明确结果。
系统难产是最考验一个组织内部凝聚力的时期之一。原来我以为订单是ERP实施的考察指标，实施单位是对出不了单子不满意。Key Case告诉我，其实不然，订单系统的迟滞不过是引发质疑的导火线。
度过难产期没有特别的技巧。各种企业由于其形态不同、所处市场景气程度不同，有不同的概率能成功度过压力期，完成战略转型。运气在成功率中占有一定比例，但坚持更加关键。
但有一点各个行业成功解决压力期的企业都一样：宜疏导不宜强压。
某个老员工跟我讲了“天花效应”，对我启发很大。
人类历史上最可怕的疾病莫过天花，中外医学界曾经伤透脑筋。中医似乎比西医更接近真理——西医往往强行压制病患产生水痘，导致症状加剧；传统中医则主张疏导，容忍恶疾发出，而用药物控制其过程，帮助病人熬过“命关”，治愈成功率高于西方。
熬吧，熬过去就成功，熬不过去我也认了。
