冲破生死玄关：我最难忘的选型经历

    作为信息化从业人员，成长路径上都会有一两个“Key case”。案子的标的金额可能不大，但是成败却能让人学到很多东西。这种Key case每个人都会遇到，机遇对大家都很公平，就看你如何面对压力和挑战。咬牙顶住，撑过去，就能打通任督二脉，功力精进。我要说的故事就是我联手企业客户，实施ERP工程，冲破彼此瓶颈极限的故事。

冲击

    Case迅速进入到令人抓狂的敏感环节，在案例集上看到的各种信息化工程病症一一爆发。你无法想象那是这样的环境。
在我的建议下，以书记为首，组成信息化工程实施领导班子。班子内部先统一共识，公司这样下去不行，要加强现金流管理、仓库及物流，向现代医药企业靠拢。

    实施一个近百万的信息化项目，对这种国企来说是“几十年一遇”的大事。光是与上级主管部门（如国资委）的商讨过程，就持续了十几轮。很多轮次的讨论毫无效率，谈判对象也不是直接的拍板领导，而是领导周围的副手或其它利益代表人。

    工作流注定了就不是“化繁为简”，而是相反。不断有领导提出新的思路、新的观点以及新的供应商提名。ERP解决方案的供应商来了一批又一批，懂行的不懂行的，人员来来往往，考察调研，好不热闹。

    我一看情形，就知道不妙。企业要实施ERP的消息，捂不住了。以我个人经验，ERP上马的时候，一开始信息层面要捂一下的，因为人心易乱。

    按照规划，信息化工程要对企业管理扁平化，原来需要二十个人三十多天干的话，现在只要三个人十天左右就完成了。管理高效理念势必导致用人制度的调整，信息化不可避免地冲击着“因人设岗”的旧体制。这样做的利弊每层领导都知道，但每任领导都不敢动，怕坏了自己的名声，砸了自己的业绩。他们便心照不宣，把绝大部分矛盾推到信息化工程头上。干好了，是自己管理有方；万一有个闪失，就遵守民意，工程下马。信息化工程的带头人就会遭遇四面树敌，替决策层顶雷。想到这层利害关系，我不禁冷汗直流。

    一种“信息化吃人”的说法在员工内流传开，老店不再需要那些忠心耿耿的老员工了。人们抨击说，都用电脑了，还要老人干什么？基层员工对信息化的误解、悲观，甚至抵触，与高层鼓足干劲、大干快上形成了强烈反差。

    企业计划上马信息化工程后，减员9%，一期工程结束后增效10%。一份人民来信就寄到了市委和组织部，信息化被喊停。
高层管理和基层职工在职工大会爆发了激烈的争论。

    一时间千夫所指，信息化如老鼠过街，中基层人人喊打。体制的矛盾、人力资源的不合理、效益的滑坡似乎全部被归罪于信息化。

发飙

    面对重压，改革派也“怒”了，发飙了。

    在会上我举了一个强例证。

    1997年我们企业开始搞全城医药连锁销售，用了34个经办员来负责、跟踪订单。每天上午8点半，会拿着一张手写的药品申请单到仓库审核。一报药品就是数十款，光查个药的批号，就要半小时。

    队伍天天排得老长，将效能换算成钱，这是多大的资源损耗。大家口口声声说厌恶资源浪费，为什么对这种情况视而不见？这是害企业还是爱企业？某些人打着“忠诚于公司”的旗号来放纵自己的惰性，想继续吃大锅饭。我说，这种人不是好员工。

    药品查到了，然后34人通常会在当天跑到总部五楼信用部，核查终端客户信用情况，然后跑到三楼的商务部，订立发货契约、领货合同。之后文书会被转到六楼的核算部。电梯等不及，这些人每天就在总部的楼梯上跑上跑下。

    这种“集体小跑步”在五楼和六楼之间表现地最为频繁，木质地板被踏穿了，物业不得不在修补地板时镶上厚实铜板钢。脚步声依旧，几个月后，铜板钢被磨去了一层，铮亮铮亮的。顺便说一下，大家抱怨大楼会摇晃，不是新区的地铁，是经办员脚步的共振。

    中午，多数经办员会买盒饭凑活一顿，等在总部。一拿到全部证明，马上直奔2公里以外的仓库提货、发货。新买的皮鞋质量差点的撑不到一星期。有个经办员脚上长了一个骨刺，骨质增生5厘米，要开刀，医生都怀疑他是退役运动员。

    即便如此拼命干，一般情况，从最初申领到最后发货至少需要两天，如果不巧的话，有的货物合同会拖上一星期。

    这样时间效率低下的单子，书记说干脆别做了。做好一个订单平均只赚数百元，一个订单因为时间拖延却要赔偿上万，公司怎能不吃坏帐？效益怎能不下滑？

    更重要的是，百年老店的诚信经营、心怀医患的精神到哪里去了。渠道在等你的药，药不到就要出人命。大家别以为，赔了钱就真的没事了，问题是还会有谁相信你。

    大家摸着良心说话，你自己、家人得了病，要买药，是否还会选择公司的渠道。

    书记语气凝重地说完了上述话，会场一片沉默。

    我们选择了主模块编程+功能模块部分外包的ERP型态。几天后，关于加深加快ERP信息化的提案获得通过，人员分流。

难产

    接下去，就是生死交接的关口了。老系统下，新系统上。

    交替的那个坑节，通常就是两周时间，很多失败ERP项目葬身于此。

    老系统撤了，那个系统再没效率，也能出订单，但它撤了；新系统上马，尽管效率高出几倍，但是不稳定，谁也不保证出什么状况。万一出不了订单，俗话就叫“难产”。一切都完了。

    那几天，真的是煎熬，地狱般的日子。

    从上午9点到半夜，天天和项目组泡在一起，和程序员在一起，和业务人员在一起，反复推敲管理流程，反复验证程序强健性，反复实验。我们把老系统拆开，和新系统一个个模块进行比照，新系统确实在各个环节上都胜出。

    但是，新系统上马后，出不了单子。一张都出不了。

    我的脑袋“嗡”地一声，炸了。

    半天出不了一张单子，第二天依旧如此。每天起码损失数十万。书记急得如热锅上的蚂蚁。

    经办员都等在楼下的大厅，眼巴巴地看着你。那眼神好像在说，你说新系统好，结果呢。还想把我们裁掉？你自己先走人吧。
立即组织人员盘查，怎么也查不出问题。

    那几天，过得就像鬼一样。项目组成天成天睡不着觉，见面第一句话是“单子出来了吗”。大家都茶饭不思，容颜枯槁，恨不得把自己的生命拿来炼系统。

    我和总经理办公室的助理Jason睡在一间房，按理来说很熟了，人早晨起来像行尸走肉一样，彼此擦肩而过，都想不起对方的脸，打招呼都是“嗯”“啊”，到了这种地步。

    任何一个新的流程变革必然引起原组织系统的不适应，变革的导入大都经历以下的变化过程。

图：冲突变革中的组织文化路径图

成功

    第三天系统还是不见起色。我都做好准备，给项目“收尸”了。

    姜是老的辣。老书记约我喝酒，他对我说，这个世界，放弃是最容易的，随时随地都可以放弃；坚持永远是最难的，所以，少数成功者很可贵。

    晚上5点吃中饭，呵呵，在食堂里吃着吃着，睡着了。

    梦里听到有人冲我大喊，单子出来了，单子出来了。懵懂醒来，Jason和一群人站在我身边，他们对着我大声说，单子出来了！

    不是做梦啊，单子真的出来了！系统没有死掉，它在正常地运转，就像火车慢慢加速，肯定会超过速度最快的马车，因为它是火车。

    我扯着那张单子，像疯子一样大笑。

    信息流畅通无阻，物流周期从原来平均的40多小时，缩短到6小时，基本做到“当日订单，当日处理，当日发货”。34个经办员只保留了两个人，总部往日“雷鸣般的脚步声”消失了。仅节约下的人力资源一项，企业每年就省下80多万人民币，领导层心里有说不出的欢喜。

    信息化工程催生出专业的职责分离，仓库面积上升到2.6万平米，中药种类包含藻类、菌类、地衣类、苔藓类、蕨类、裸子类等9个大类，1.2万种中医药。库存下降了17%，过期商品报废损失从每月几万下降到每月不足200元，信息系统会在药品接近保值期前自动报警，会在某种药品缺货的时候核查数据库，令人头疼的缺货现象基本消失。

    这个ERP项目是成功的。人，我们选对了；项目，我们做对了。向管理班子祝贺。上级领导在经验总结会上下了这样的结论。
台下一点声音都没有，沉闷许久，然后沸腾了！我和几个吵过架的老员工都笑了，双手紧紧地握在一起。大家把书记和我抬起来，抛向天空。

    三个月后，ERP培训也告一段落。我的工作完成了，要离开这家企业了。临走时，我拿走了新系统打出的第一张订单，留作纪念。这是我一生一世的体会。