冲击

    Case迅速进入到令人抓狂的敏感环节，在案例集上看到的各种信息化工程病症一一爆发。你无法想象那是这样的环境。
在我的建议下，以书记为首，组成信息化工程实施领导班子。班子内部先统一共识，公司这样下去不行，要加强现金流管理、仓库及物流，向现代医药企业靠拢。

    实施一个近百万的信息化项目，对这种国企来说是“几十年一遇”的大事。光是与上级主管部门（如国资委）的商讨过程，就持续了十几轮。很多轮次的讨论毫无效率，谈判对象也不是直接的拍板领导，而是领导周围的副手或其它利益代表人。

    工作流注定了就不是“化繁为简”，而是相反。不断有领导提出新的思路、新的观点以及新的供应商提名。ERP解决方案的供应商来了一批又一批，懂行的不懂行的，人员来来往往，考察调研，好不热闹。

    我一看情形，就知道不妙。企业要实施ERP的消息，捂不住了。以我个人经验，ERP上马的时候，一开始信息层面要捂一下的，因为人心易乱。

    按照规划，信息化工程要对企业管理扁平化，原来需要二十个人三十多天干的话，现在只要三个人十天左右就完成了。管理高效理念势必导致用人制度的调整，信息化不可避免地冲击着“因人设岗”的旧体制。这样做的利弊每层领导都知道，但每任领导都不敢动，怕坏了自己的名声，砸了自己的业绩。他们便心照不宣，把绝大部分矛盾推到信息化工程头上。干好了，是自己管理有方；万一有个闪失，就遵守民意，工程下马。信息化工程的带头人就会遭遇四面树敌，替决策层顶雷。想到这层利害关系，我不禁冷汗直流。

    一种“信息化吃人”的说法在员工内流传开，老店不再需要那些忠心耿耿的老员工了。人们抨击说，都用电脑了，还要老人干什么？基层员工对信息化的误解、悲观，甚至抵触，与高层鼓足干劲、大干快上形成了强烈反差。

    企业计划上马信息化工程后，减员9%，一期工程结束后增效10%。一份人民来信就寄到了市委和组织部，信息化被喊停。
高层管理和基层职工在职工大会爆发了激烈的争论。

    一时间千夫所指，信息化如老鼠过街，中基层人人喊打。体制的矛盾、人力资源的不合理、效益的滑坡似乎全部被归罪于信息化。