业务流程重组是重中之重 　　
　　 　　

　鸿雁是否能够把华康的系统用会、用好，关键是华康能否让鸿雁很好地接受华康的业务流程及管理思想。 　

　企业间的并购或强强联手，必然带来人事的变动、企业文化的融合、经营策略的变更、IT系统的整合等一系列问题，案例中把IT系统的整合比喻成“开着车换轮胎”是很贴切的，不过我认为“现在是开着两辆车，如果要让它们齐头并进，那么一辆车需要换轮胎，而另一辆车可能也需要更换部分的零件”。

　就此篇案例所述，我很赞同王柯先生用华康系统一统江湖的思路，之所以在切换后出现了一些问题，我认为在进行系统整合时，前期准备不足，该做的工作没有做到位。就此我有如下几点看法。
　

　业务流程的融合及改造首当其冲 　　
　

　每个零售企业维持运营都有自身的业务流程，企业并购中，IT系统整合必须要做的第一件事就是“业务流程的融合及改造”。厂家、商品资料需要统一，采购、订单需要统一，配送需要统一，财务、结算需要统一等，这些都要求用华康系统去改造鸿雁的业务流程，这实际上就是“换轮胎”的过程。 　

　反之，鸿雁本来的业务流程必然给华康的系统带来冲击，因为既然鸿雁“非等闲之辈”，必定有其业务流程中的可取之处，所以华康也需要适应鸿雁的业务流程，对自身进行“微调”，于是就产生了“换零件”的过程。 　

　如何进行业务流程的融合及改造呢？首先要明确目标。“改造”鸿雁的业务流程，“微调”华康的业务流程，达到统一。比如用华康的商品编码体系替换鸿雁的商品编码体系；系统支持按品类及按厂家两种补货方式，最后形成统一的订单数据格式。 　

　其次是组织保证。成立专门的流程重组项目小组，华康的高管挂帅，两企业的信息部门及相关业务部门派骨干组成。 　

　另外流程必须确切，进度必须保证。可以从涉及整体的业务流程开始，比如采购、配送、结算等，但是必须保证所定流程确切，切忌模棱两可；必须保证按进度实施，切忌拖拖拉拉，天天务虚。最后要落实到文档。在流程重组的过程中，必定经历很多的来回讨论甚至争吵，但是“口说无凭”，一定要“白纸黑字”形成最终的确定流程文档。

　　培训，培训，再培训 　　

　只有企业中的每个人按固定的流程执行，各司其职，才能保证企业的正常运转。鸿雁人员对原业务流程的使用惯性，不可能一朝一夕就改变，所以业务流程确定后，切不可匆忙上线切换。一定要进行流程培训，然后进行相应的考试，制定同步的考核制度，来保证流程灌输到位。 　

　培训首先从总部的采购、商品、营运、财务、结算、配送等关键部门开始，因为就算鸿雁的一家店进行了切换，也将和总部的这些部门在业务上产生联动。然后分期分拨地培训门店的店长、业务、物流、财务等相关人员，门店培训不宜与门店切换相隔时间过长，以达到“学以致用”的效果。

 　培训完成后切忌大动干戈，进行整体切换。维持华康系统与鸿雁系统并行，在鸿雁门店中挑选一家在业务流程培训中表现比较好的小型门店，建立试点进行切换。因为业务流程问题解决了，切换后不会产生因为华康与鸿雁业务流程差异而导致的严重问题，但是要承受因为人员对新系统的使用不熟练或流程执行不畅的风险。流程项目小组还要继续工作，对一些不适点，进行修正或微调。大家都知道，业务流程没有好坏之分，只有是否适合本企业的运营和发展，所以对待反对的建议必须慎重考虑，切勿人云亦云，而降低既定流程的权威性。 　

　最好在经历过一个盘点周期的试运行后（一般一个月），人员、业务流程和IT系统使用过了磨合期，再逐步切换，最后达到华康系统一统江湖的局面。 　

　总之，每一个IT系统都融合着企业的管理思想、业务流程甚至企业文化，鸿雁是否能够把华康的系统用会、用好，关键是华康能否让鸿雁很好地接受华康的业务流程及管理思想。

北京京客隆连锁总部计算机信息中心技术开发部 主任 张勋军

来源：226e网