华康收购鸿雁 IT系统整合选错了路吗 　

　
　【IT168 资讯】深秋的黄昏，华灯初上。凯特大酒店一层宴会厅，觥筹交错，欢声笑语。

    这是华康集团收购鸿雁超市的庆功宴。为了这次收购，公司高层连续几个月，无休无止地开会、谈判……终于把这块硬骨头啃下来了。现在，紧绷的弦可以松一松了。 　

　最近两年，零售业内的并购不算少见，华康之所以进展得如此艰难，是因为鸿雁超市并非等闲之辈。它的足迹虽然只覆盖了华北地区，但是做得有声有色，业绩和影响力不容小觑。这次并购与其说是“以大吃小”，不如说是“强强联手”。 　

　华康的IT高级总监王柯夹杂在欢庆的人群中，频频举杯。尽管在这场宴会上，他不是什么重要角色，但是歌舞升平的气氛显然深深地感染了他…… 　

　可惜，王柯的好心情几乎在宴会结束的那一刻就消失得无影无踪了。散场的时候，老总对每个人都叮嘱了几句。轮到王柯，老总拍了拍他的肩膀，说：“好好琢磨琢磨，怎么能把两边的IT系统整到一起，这可是性命攸关的大事。”王柯笑着点了点头，心里却变了滋味。 　

　王柯和鸿雁的信息部门主管打过两次交道，对鸿雁的IT系统算是有点了解。鸿雁的信息化起步比较晚，投入也不大，但是做得比较扎实，系统很实用。经过这两三年的摔打，系统也越来越成熟了。华康是全国性的连锁超市，规模比鸿雁大，老总也舍得在信息化方面投钱，信息化起点很高，只不过最近一段时间，由于接连并购，王柯把大部分精力都投入到“旧城改造”中，系统有些混乱。

　摆在王柯面前的选择并不复杂：要么，把鸿雁的系统卸下，换上华康的系统；要么，让鸿雁反客为主，把华康的系统齐刷刷卸掉；第三条路就是两个系统并存。以前的并购，因为双方规模悬殊，所以王柯自然是用华康的系统“一统江湖”。尽管那些被收购的企业在系统切换时，出现了一些问题，直接影响了营业额，但是王柯对这条路却毫不怀疑。 　

　这次，情况不同了。鸿雁的业绩在那儿摆着，“开着车换轮胎”，一旦有闪失，损失就太大了。“如果用鸿雁的系统呢？”王柯刚一动这个心思，头上就冒冷汗。作为收购方，华康多少会有一些“心理优势”，如果要公司上上下下放弃自己已经用顺手的系统，而去重新学习鸿雁的那一套，大家还不炸了锅？再说，用鸿雁的系统，意味着在IT系统整合中，鸿雁的人要担纲挑大梁。“你自己有这个气量吗？”王柯扪心自问，结果是一脸苦笑。 　

　想来想去，还是用华康原有的系统比较可靠。王柯在公司内部会议上说了自己的想法，公司高层一致通过。但是真正实施起来，问题得严重性还是超出了王柯的预料。首先，鸿雁信息部门的几位骨干先后辞职（包括部门主管），王柯要想把整个系统弄明白就需要花一些时间。然后是统一编码，有了前几次并购之后系统整合的经验，王柯顺利攻克了这个难关。花了几个月时间，鸿雁向华康看齐，终于把系统切换了。 　

　但是，鸿雁的业务流程和华康有一定差别。举例来说，以前鸿雁是习惯根据供应商补货，而华康则是按品类补货。系统切换之后，业务流程改造的滞后就显现出来了。这使得新系统在鸿雁运行得不尽如人意。几个月中，鸿雁基本上都存在程度不同的缺货现象，目前可销售的品种几乎只有其他同等规模便利店的三分之一。不少店员抱怨到，如果货品充足，生意肯定不会像现在这样差。华康老总也不满意，几次找王柯谈话。

    王柯感到前所未有的困惑和迷茫：当初选这条路难道错了吗？事已至此，我该怎么办才能尽快扭转鸿雁的不利局面呢？

启动“临时解决方案”走出困境 　　
　

　IT系统的整合完全是在并购战略基础上进行的。这条路有没有走错，决定权在于业务而不在IT。 　　 　

    门店销售业绩的下降使得王柯面临来自业务部门和老总的双重压力，所以王柯应尽快找出有效的临时解决方案，以缓解压力，使得自己和业务部门有时间来着手永久解决方案。 　

　一个比较有效的临时解决方案就是建立一套手工流程，无须IT系统的支持，这样就可以暂时满足鸿雁原来的业务流程。其实，如果华康业务比较成熟的话，应该有业务连续性计划和灾难恢复计划，其中应该指明当发生灾难的时候，业务如何持续进行以及IT系统如何快速恢复，王柯应该有经验来建立适用于这个案例中“灾难”的恢复计划。 　

　永久解决方案是对鸿雁进行业务流程改造。当这样的事情发生的时候，王柯会发现自己在组织中的地位已经不可同日而语。

　　业务需求决定IT系统整合模式 　　

　当初，王柯在不知道该选哪条路进行整合的时候，比较好的办法是和业务部门沟通，先明确业务是如何整合的，由此来判断IT怎样进行整合，以支持业务的整合。在并购过程中，IT系统的整合基本有三种情况，正如王柯所考虑到的，一是使用并购方的IT系统，二是使用被并购方的IT系统，三是两者并存。那么如何决定该用哪种方式呢？ 　

　我们需要把IT系统上升到业务层面来思考。通常规模相当的成熟企业的IT系统都比较复杂，往往会包括ERP、SCM、CRM等。如果并购双方的两个企业重量级相当的话，这些系统基本都具备，所以在并购的时候不只存在一个系统的整合的问题，所有这些系统都需要进行整合。这时往往会出现合并中，双方IT系统都有互相使用的现象。这也很正常，因为在业务上各有各的优势。相信在华康并购鸿雁的案例中也会出现这样的状况。 　

　举个不恰当的例子，如联想集团要去并购戴尔，戴尔的供应链系统的效率有目共睹，并购后显然需要使用戴尔的供应链系统。但联想的渠道管理显然很有成效，并购后显然要使用联想的渠道管理系统。

　从中我们发现，IT系统的整合完全是在并购战略基础上进行的。这条路有没有走错，决定权在于业务而不在IT。华康并购鸿雁后，IT系统如何整合，完全依赖业务的整合，如文中提到的供货方式的问题，这明显是一个业务部门需要决定的策略问题，IT系统只能是在业务做出整合方向之后才能做出正确的行动。王柯在没有了解到业务的具体需求时，盲目地对IT系统进行整合，很可能无法满足业务需求，从而导致案例中后面出现的状况。

　　王柯的应对之计 　　

　对于在系统切换之后碰到的缺货现象，其实案例中也已经点明这是业务流程改造滞后所造成的。华康和鸿雁的业务流程还是有所不同，华康的IT系统显然不能比较好地适应华康的业务流程，所以在鸿雁的IT系统切换到华康的IT系统的时候必然会出现水土不服的现象。这时王柯应该主动和公司老总及业务部门沟通，告诉缺货问题所在，首先取得他们的谅解，并给出临时和永久解决方案。

    综上所述，在并购中，IT系统整合的决定权在于业务部门，而且业务流程改造绝对不能滞后于IT系统的改造，IT系统的整合需要配合业务流程的改造。另外，IT总监需要对整合过程中所发生的种种可能都应该有所考虑，制定详细的应对方案，尤其是人员方面和沟通方面等，这样才不至于在问题发生时束手无策。当然“智者千虑必有一失”，所以当问题确实发生时，也无须紧张，往往这是机会的开始，应尽快获得各方面的谅解，制定切实可行的解决方案，并包括临时解决方案以满足当前的业务需求。

通力合作，完成系统整合

    系统整合在任何公司都是件大事，必须集中业务及IT最强的力量组合才能够实施成功。 　

　系统整合项目是一项庞大的系统工程，公司内业务部门与IT部门应通力协作方可成功。为确保成功，需从以下几个方面着手。
　一、系统整合并不代表业务整合，业务整合必须先于系统整合。 　

　系统整合在任何公司都是件大事，必须集中业务及IT最强的力量组合才能够实施成功。华康集团老总仅仅提到了“把两边的IT系统整合到一起，这可是性命攸关的大事”，给王柯无形中一种压力，好像IT系统整合到了一起，两个公司的合并也就完成了，这里面存在着一种误解。公司上层虽然非常重视，但从开始就错误地理解了系统整合的作用，整个项目实施方向存在着偏差。 　

　业务整合才是系统整合成功的关键，我们公司在类似的系统整合项目中，首先从公司总裁就非常重视，所有部门全力以赴，确保项目成功。公司高层明确指出业务调整在前，并由IT指导进行。在此方针指导下，各部门副总裁作为项目组领导成员，调配部门内最强的人员作为实施人员，定期召开会议，解决问题。 　

　在实施中，各部门分工明确，力保工程的成功：采购中心调整商品结构，打好数据基础；运营中心组织商店，进行商品调整；生产力部门调整其它项目的实施，确保有限的人力资源得到充分的使用；财务中心提出合理的费用解决方案，规避由于整合带来的付款风险；计算机中心制订详细的实施方案，组织协调各部的工作进度。 　

　二、将损失降到最低 　

　世上没有完美的方案，任何方案都是有缺陷的，我们所追求的目标是将损失降到最低，并注重协调。华康集团收购鸿雁超市，随后进行的系统整合，选择用华康原有的系统，这就决定了日后选择这种方案所带来的必然结果。又由于鸿雁信息部门的骨干辞职，王柯对被整合的系统不了解等原因，虽然攻克了系统难关，系统也成功切换，但所对应的业务调整却少有人去关注。 　

　在家世界系统整合期间，参加部门涵盖了采购中心、运营中心、生产力、财务中心、IT中心、所有商店。IT中心将涉及的商品品种通报给所有部门，并将各种可能出现的问题一一列举，评估实施方案所带来的各种结果，每个部门根据所涉及的工作内容，各负其责，统筹规划。IT中心作为项目的“灵魂”，详细规划每一步，指导业务部门进行业务操作，发挥业务部门的专长，修改业务流程，完成商品归类、调整。 　

　系统整合从立项开始，业务部门就已经得知肯定会对业务产生影响，IT中心非常坦诚地不避讳这个问题，争取他们的理解。所有部门的工作目标就是：如果有影响，应该是最小的。这样的目标也是务实的，而且不空泛。 　

　协调在系统整合过程中非常关键，如果说系统整合是一条主线，那么让这条主线能够自始至终、连续不断的贯穿下去，那就一定需要协调。IT中心必须详细了解业务部门的难处，随时提供技术支持。 　

　三、IT中心不是功能较多的 　

　每个部门对所负责的业务都是非常专业的，彼此之间不能互相贬低对方的作用。家世界在系统整合过程中，凡是涉及的问题属业务部门范围内的，必须以对方为主，其它各部门为辅。为使方案更加合理，损失更低，其它部门从各自角度否定专业部门的方案，让专业部门对自己的方案进行正面阐述，直至其它部门的疑虑得到解答，最后得到一份合理的方案。

    王柯目前需将系统切换后的问题提交一份评估报告，详细阐述系统整合后数据一致性、准确性情况，以及由于系统问题所带来的业务困扰，如华康原系统的技术特点，鸿雁系统的优劣，评估每一项所造成的影响，综合评价系统所造成的影响。王柯需向华康老总建议，收购后的鸿雁业务流程如何加以改造，明确每个部门应该完成哪些任务，才能确保问题早日解决，只有用务实的态度来解决目前所遇到的困难，才是根本之道。

家世界连锁超市有限公司信息总监 韩劲松

系统整合须配合业务整合 　　

　　 　　
　在操作层面上，IT系统的整合改造一定要配合业务流程的整合、改造而同步循序渐进，不可抛开业务流程，采用为整合而整合的“休克疗法”。

    有人称2005 年是零售业合并重组之年。对于零售企业的IT部门来说，并购后信息系统的整合是个难题。由于在这方面，国内外可供借鉴的经验较少，决策时没有较成熟的科学依据，IT部门往往成为企业并购后问题多、后遗症明显的“问题部门”。IT部门如何解决这个难题呢？这需要立足于零售业的核心业务，同时要做足很多细节上的功夫。 　　

坚持“以我为主” 　　 　

　首先，在并购前，企业间战略谈判中，要为信息系统整合定好方向。众说周知，在零售业里，行业投入高、回报周期长与高昂的IT投资永远是一个矛盾，要避免两个企业合并后IT改造的浪费，在并购谈判中就应为信息系统的整合定下大方向。建议案例中华康集团的IT总监在以后的并购谈判前期就要积极参与，并争取在谈判阶段就定下以后的整合方向，为自己赢得主动和时间。 　

　其次，并购后IT系统的整合要坚持以“我”为主，对于外来的系统宜采取“择其善者而从之，其不善者而改之”的取舍标准。一般来说，发起兼并的一方总是在新公司各方面占据主导地位，信息系统也不例外，除非两家企业兼并前信息化极不对称。这要求新成立的公司必然在原来的平台上拓展自己的业务系统。案例中华康的IT总监犹豫了一下，最后还是选择了用自己的系统，使公司高层一致通过。毕竟华康看中对手的是其在零售上的业绩和影响力，收购的目标不在于获得对方的信息系统，IT部门没有必要“自作多情”地考虑太多。 　

　但从技术层面来看，对方的系统并非无可取之处，在这点上可通过此次并购借机改善自身原有系统的不足之处。比如说，如果对方有些相对独立的模块做得比较好的，不妨将之改造后纳入自己的系统，以期充实原有的系统。建议案例中华康IT部门仔细研究一下鸿雁的补货系统，看能否纳入自己现有的补货系统中。

　　应以业务整合为先 　　

　最后一点，也是案例中最为关键一点，在操作层面上，IT系统的整合改造一定要配合业务流程的整合、改造而同步循序渐进，定好阶段性目标，逐步过渡，不可抛开业务流程，采用为整合而整合的“休克疗法”。 　

　在非IT企业，IT部门永远要服务于业务。如果因为IT部门措施不当而导致核心业务出现大面积滑坡，IT部门的工作将被全盘否定。企业并购后，业务部门整合的目标、思路确定后IT部门要相应制定出一个循序渐进的“路线图”计划，有步骤地改造合并后的系统。案例中华康IT总监花了几个月时间就弄明白了鸿雁的系统，

    而且还统一编码终于把系统切换了。表面看来，他工作效率很高，其实这充分反映了IT部门实施大项目的经验不足，没有配合零售企业的核心部门，例如采购、店面营运、物流等部门的需求来仔细考虑问题。 　

　从案例中已有信息来看，华康IT部门可以这样做：先在鸿雁的系统基础上做出接口，使之与自己的IT系统“对接”，让对方的销售、财务、采购、物流等“数据流”向自己原有的系统“汇报”，把对方的核心数据先纳入到自己的系统里。这一步可以较快实现，既不影响对方的业务和整个系统，又使公司能够掌握足够的决策数据。接着可以从外围逐步改造对方的辅助系统，例如财务系统、办公系统、人事系统。在这个过程中，随着被收购公司业务层面的逐步转换，IT系统的改造才逐步深入到核心的店面营运系统、采购系统、物流系统，最终达到逐步吸收与改造整个系统的目的。

    纵观整个案例，华康在企业合并后所采取的IT整合改造策略方向是正确的，思路也是比较清楚的，路是走对了。造成整合改造出现问题的原因在于操作层面上过于超前，没等业务部门转化完成就把信息系统全盘转化，使系统与业务脱离，必然达不到平稳过渡。

业务流程重组是重中之重 　　
　　 　　

　鸿雁是否能够把华康的系统用会、用好，关键是华康能否让鸿雁很好地接受华康的业务流程及管理思想。 　

　企业间的并购或强强联手，必然带来人事的变动、企业文化的融合、经营策略的变更、IT系统的整合等一系列问题，案例中把IT系统的整合比喻成“开着车换轮胎”是很贴切的，不过我认为“现在是开着两辆车，如果要让它们齐头并进，那么一辆车需要换轮胎，而另一辆车可能也需要更换部分的零件”。

　就此篇案例所述，我很赞同王柯先生用华康系统一统江湖的思路，之所以在切换后出现了一些问题，我认为在进行系统整合时，前期准备不足，该做的工作没有做到位。就此我有如下几点看法。
　

　业务流程的融合及改造首当其冲 　　
　

　每个零售企业维持运营都有自身的业务流程，企业并购中，IT系统整合必须要做的第一件事就是“业务流程的融合及改造”。厂家、商品资料需要统一，采购、订单需要统一，配送需要统一，财务、结算需要统一等，这些都要求用华康系统去改造鸿雁的业务流程，这实际上就是“换轮胎”的过程。 　

　反之，鸿雁本来的业务流程必然给华康的系统带来冲击，因为既然鸿雁“非等闲之辈”，必定有其业务流程中的可取之处，所以华康也需要适应鸿雁的业务流程，对自身进行“微调”，于是就产生了“换零件”的过程。 　

　如何进行业务流程的融合及改造呢？首先要明确目标。“改造”鸿雁的业务流程，“微调”华康的业务流程，达到统一。比如用华康的商品编码体系替换鸿雁的商品编码体系；系统支持按品类及按厂家两种补货方式，最后形成统一的订单数据格式。 　

　其次是组织保证。成立专门的流程重组项目小组，华康的高管挂帅，两企业的信息部门及相关业务部门派骨干组成。 　

　另外流程必须确切，进度必须保证。可以从涉及整体的业务流程开始，比如采购、配送、结算等，但是必须保证所定流程确切，切忌模棱两可；必须保证按进度实施，切忌拖拖拉拉，天天务虚。最后要落实到文档。在流程重组的过程中，必定经历很多的来回讨论甚至争吵，但是“口说无凭”，一定要“白纸黑字”形成最终的确定流程文档。

　　培训，培训，再培训 　　

　只有企业中的每个人按固定的流程执行，各司其职，才能保证企业的正常运转。鸿雁人员对原业务流程的使用惯性，不可能一朝一夕就改变，所以业务流程确定后，切不可匆忙上线切换。一定要进行流程培训，然后进行相应的考试，制定同步的考核制度，来保证流程灌输到位。 　

　培训首先从总部的采购、商品、营运、财务、结算、配送等关键部门开始，因为就算鸿雁的一家店进行了切换，也将和总部的这些部门在业务上产生联动。然后分期分拨地培训门店的店长、业务、物流、财务等相关人员，门店培训不宜与门店切换相隔时间过长，以达到“学以致用”的效果。

 　培训完成后切忌大动干戈，进行整体切换。维持华康系统与鸿雁系统并行，在鸿雁门店中挑选一家在业务流程培训中表现比较好的小型门店，建立试点进行切换。因为业务流程问题解决了，切换后不会产生因为华康与鸿雁业务流程差异而导致的严重问题，但是要承受因为人员对新系统的使用不熟练或流程执行不畅的风险。流程项目小组还要继续工作，对一些不适点，进行修正或微调。大家都知道，业务流程没有好坏之分，只有是否适合本企业的运营和发展，所以对待反对的建议必须慎重考虑，切勿人云亦云，而降低既定流程的权威性。 　

　最好在经历过一个盘点周期的试运行后（一般一个月），人员、业务流程和IT系统使用过了磨合期，再逐步切换，最后达到华康系统一统江湖的局面。 　

　总之，每一个IT系统都融合着企业的管理思想、业务流程甚至企业文化，鸿雁是否能够把华康的系统用会、用好，关键是华康能否让鸿雁很好地接受华康的业务流程及管理思想。

北京京客隆连锁总部计算机信息中心技术开发部 主任 张勋军

来源：226e网