系统整合须配合业务整合 　　

　　 　　
　在操作层面上，IT系统的整合改造一定要配合业务流程的整合、改造而同步循序渐进，不可抛开业务流程，采用为整合而整合的“休克疗法”。

    有人称2005 年是零售业合并重组之年。对于零售企业的IT部门来说，并购后信息系统的整合是个难题。由于在这方面，国内外可供借鉴的经验较少，决策时没有较成熟的科学依据，IT部门往往成为企业并购后问题多、后遗症明显的“问题部门”。IT部门如何解决这个难题呢？这需要立足于零售业的核心业务，同时要做足很多细节上的功夫。 　　

坚持“以我为主” 　　 　

　首先，在并购前，企业间战略谈判中，要为信息系统整合定好方向。众说周知，在零售业里，行业投入高、回报周期长与高昂的IT投资永远是一个矛盾，要避免两个企业合并后IT改造的浪费，在并购谈判中就应为信息系统的整合定下大方向。建议案例中华康集团的IT总监在以后的并购谈判前期就要积极参与，并争取在谈判阶段就定下以后的整合方向，为自己赢得主动和时间。 　

　其次，并购后IT系统的整合要坚持以“我”为主，对于外来的系统宜采取“择其善者而从之，其不善者而改之”的取舍标准。一般来说，发起兼并的一方总是在新公司各方面占据主导地位，信息系统也不例外，除非两家企业兼并前信息化极不对称。这要求新成立的公司必然在原来的平台上拓展自己的业务系统。案例中华康的IT总监犹豫了一下，最后还是选择了用自己的系统，使公司高层一致通过。毕竟华康看中对手的是其在零售上的业绩和影响力，收购的目标不在于获得对方的信息系统，IT部门没有必要“自作多情”地考虑太多。 　

　但从技术层面来看，对方的系统并非无可取之处，在这点上可通过此次并购借机改善自身原有系统的不足之处。比如说，如果对方有些相对独立的模块做得比较好的，不妨将之改造后纳入自己的系统，以期充实原有的系统。建议案例中华康IT部门仔细研究一下鸿雁的补货系统，看能否纳入自己现有的补货系统中。

　　应以业务整合为先 　　

　最后一点，也是案例中最为关键一点，在操作层面上，IT系统的整合改造一定要配合业务流程的整合、改造而同步循序渐进，定好阶段性目标，逐步过渡，不可抛开业务流程，采用为整合而整合的“休克疗法”。 　

　在非IT企业，IT部门永远要服务于业务。如果因为IT部门措施不当而导致核心业务出现大面积滑坡，IT部门的工作将被全盘否定。企业并购后，业务部门整合的目标、思路确定后IT部门要相应制定出一个循序渐进的“路线图”计划，有步骤地改造合并后的系统。案例中华康IT总监花了几个月时间就弄明白了鸿雁的系统，

    而且还统一编码终于把系统切换了。表面看来，他工作效率很高，其实这充分反映了IT部门实施大项目的经验不足，没有配合零售企业的核心部门，例如采购、店面营运、物流等部门的需求来仔细考虑问题。 　

　从案例中已有信息来看，华康IT部门可以这样做：先在鸿雁的系统基础上做出接口，使之与自己的IT系统“对接”，让对方的销售、财务、采购、物流等“数据流”向自己原有的系统“汇报”，把对方的核心数据先纳入到自己的系统里。这一步可以较快实现，既不影响对方的业务和整个系统，又使公司能够掌握足够的决策数据。接着可以从外围逐步改造对方的辅助系统，例如财务系统、办公系统、人事系统。在这个过程中，随着被收购公司业务层面的逐步转换，IT系统的改造才逐步深入到核心的店面营运系统、采购系统、物流系统，最终达到逐步吸收与改造整个系统的目的。

    纵观整个案例，华康在企业合并后所采取的IT整合改造策略方向是正确的，思路也是比较清楚的，路是走对了。造成整合改造出现问题的原因在于操作层面上过于超前，没等业务部门转化完成就把信息系统全盘转化，使系统与业务脱离，必然达不到平稳过渡。