启动“临时解决方案”走出困境 　　
　

　IT系统的整合完全是在并购战略基础上进行的。这条路有没有走错，决定权在于业务而不在IT。 　　 　

    门店销售业绩的下降使得王柯面临来自业务部门和老总的双重压力，所以王柯应尽快找出有效的临时解决方案，以缓解压力，使得自己和业务部门有时间来着手永久解决方案。 　

　一个比较有效的临时解决方案就是建立一套手工流程，无须IT系统的支持，这样就可以暂时满足鸿雁原来的业务流程。其实，如果华康业务比较成熟的话，应该有业务连续性计划和灾难恢复计划，其中应该指明当发生灾难的时候，业务如何持续进行以及IT系统如何快速恢复，王柯应该有经验来建立适用于这个案例中“灾难”的恢复计划。 　

　永久解决方案是对鸿雁进行业务流程改造。当这样的事情发生的时候，王柯会发现自己在组织中的地位已经不可同日而语。

　　业务需求决定IT系统整合模式 　　

　当初，王柯在不知道该选哪条路进行整合的时候，比较好的办法是和业务部门沟通，先明确业务是如何整合的，由此来判断IT怎样进行整合，以支持业务的整合。在并购过程中，IT系统的整合基本有三种情况，正如王柯所考虑到的，一是使用并购方的IT系统，二是使用被并购方的IT系统，三是两者并存。那么如何决定该用哪种方式呢？ 　

　我们需要把IT系统上升到业务层面来思考。通常规模相当的成熟企业的IT系统都比较复杂，往往会包括ERP、SCM、CRM等。如果并购双方的两个企业重量级相当的话，这些系统基本都具备，所以在并购的时候不只存在一个系统的整合的问题，所有这些系统都需要进行整合。这时往往会出现合并中，双方IT系统都有互相使用的现象。这也很正常，因为在业务上各有各的优势。相信在华康并购鸿雁的案例中也会出现这样的状况。 　

　举个不恰当的例子，如联想集团要去并购戴尔，戴尔的供应链系统的效率有目共睹，并购后显然需要使用戴尔的供应链系统。但联想的渠道管理显然很有成效，并购后显然要使用联想的渠道管理系统。

　从中我们发现，IT系统的整合完全是在并购战略基础上进行的。这条路有没有走错，决定权在于业务而不在IT。华康并购鸿雁后，IT系统如何整合，完全依赖业务的整合，如文中提到的供货方式的问题，这明显是一个业务部门需要决定的策略问题，IT系统只能是在业务做出整合方向之后才能做出正确的行动。王柯在没有了解到业务的具体需求时，盲目地对IT系统进行整合，很可能无法满足业务需求，从而导致案例中后面出现的状况。

　　王柯的应对之计 　　

　对于在系统切换之后碰到的缺货现象，其实案例中也已经点明这是业务流程改造滞后所造成的。华康和鸿雁的业务流程还是有所不同，华康的IT系统显然不能比较好地适应华康的业务流程，所以在鸿雁的IT系统切换到华康的IT系统的时候必然会出现水土不服的现象。这时王柯应该主动和公司老总及业务部门沟通，告诉缺货问题所在，首先取得他们的谅解，并给出临时和永久解决方案。

    综上所述，在并购中，IT系统整合的决定权在于业务部门，而且业务流程改造绝对不能滞后于IT系统的改造，IT系统的整合需要配合业务流程的改造。另外，IT总监需要对整合过程中所发生的种种可能都应该有所考虑，制定详细的应对方案，尤其是人员方面和沟通方面等，这样才不至于在问题发生时束手无策。当然“智者千虑必有一失”，所以当问题确实发生时，也无须紧张，往往这是机会的开始，应尽快获得各方面的谅解，制定切实可行的解决方案，并包括临时解决方案以满足当前的业务需求。