通力合作，完成系统整合

    系统整合在任何公司都是件大事，必须集中业务及IT最强的力量组合才能够实施成功。 　

　系统整合项目是一项庞大的系统工程，公司内业务部门与IT部门应通力协作方可成功。为确保成功，需从以下几个方面着手。
　一、系统整合并不代表业务整合，业务整合必须先于系统整合。 　

　系统整合在任何公司都是件大事，必须集中业务及IT最强的力量组合才能够实施成功。华康集团老总仅仅提到了“把两边的IT系统整合到一起，这可是性命攸关的大事”，给王柯无形中一种压力，好像IT系统整合到了一起，两个公司的合并也就完成了，这里面存在着一种误解。公司上层虽然非常重视，但从开始就错误地理解了系统整合的作用，整个项目实施方向存在着偏差。 　

　业务整合才是系统整合成功的关键，我们公司在类似的系统整合项目中，首先从公司总裁就非常重视，所有部门全力以赴，确保项目成功。公司高层明确指出业务调整在前，并由IT指导进行。在此方针指导下，各部门副总裁作为项目组领导成员，调配部门内最强的人员作为实施人员，定期召开会议，解决问题。 　

　在实施中，各部门分工明确，力保工程的成功：采购中心调整商品结构，打好数据基础；运营中心组织商店，进行商品调整；生产力部门调整其它项目的实施，确保有限的人力资源得到充分的使用；财务中心提出合理的费用解决方案，规避由于整合带来的付款风险；计算机中心制订详细的实施方案，组织协调各部的工作进度。 　

　二、将损失降到最低 　

　世上没有完美的方案，任何方案都是有缺陷的，我们所追求的目标是将损失降到最低，并注重协调。华康集团收购鸿雁超市，随后进行的系统整合，选择用华康原有的系统，这就决定了日后选择这种方案所带来的必然结果。又由于鸿雁信息部门的骨干辞职，王柯对被整合的系统不了解等原因，虽然攻克了系统难关，系统也成功切换，但所对应的业务调整却少有人去关注。 　

　在家世界系统整合期间，参加部门涵盖了采购中心、运营中心、生产力、财务中心、IT中心、所有商店。IT中心将涉及的商品品种通报给所有部门，并将各种可能出现的问题一一列举，评估实施方案所带来的各种结果，每个部门根据所涉及的工作内容，各负其责，统筹规划。IT中心作为项目的“灵魂”，详细规划每一步，指导业务部门进行业务操作，发挥业务部门的专长，修改业务流程，完成商品归类、调整。 　

　系统整合从立项开始，业务部门就已经得知肯定会对业务产生影响，IT中心非常坦诚地不避讳这个问题，争取他们的理解。所有部门的工作目标就是：如果有影响，应该是最小的。这样的目标也是务实的，而且不空泛。 　

　协调在系统整合过程中非常关键，如果说系统整合是一条主线，那么让这条主线能够自始至终、连续不断的贯穿下去，那就一定需要协调。IT中心必须详细了解业务部门的难处，随时提供技术支持。 　

　三、IT中心不是功能较多的 　

　每个部门对所负责的业务都是非常专业的，彼此之间不能互相贬低对方的作用。家世界在系统整合过程中，凡是涉及的问题属业务部门范围内的，必须以对方为主，其它各部门为辅。为使方案更加合理，损失更低，其它部门从各自角度否定专业部门的方案，让专业部门对自己的方案进行正面阐述，直至其它部门的疑虑得到解答，最后得到一份合理的方案。

    王柯目前需将系统切换后的问题提交一份评估报告，详细阐述系统整合后数据一致性、准确性情况，以及由于系统问题所带来的业务困扰，如华康原系统的技术特点，鸿雁系统的优劣，评估每一项所造成的影响，综合评价系统所造成的影响。王柯需向华康老总建议，收购后的鸿雁业务流程如何加以改造，明确每个部门应该完成哪些任务，才能确保问题早日解决，只有用务实的态度来解决目前所遇到的困难，才是根本之道。

家世界连锁超市有限公司信息总监 韩劲松