业务拉动ERP升级

　　从空调专卖店起家的苏宁，早在13年前就开发了一套基于DOS操作系统的售后服务管理系统，把配送、安装、维修保养等信息存入数据库，建立了一个初步的客户关系管理系统和财务电算化系统，成为业内信息化开路先锋。

　　当别的零售企业还只能手工填写发票时，苏宁已能用电脑打印发票。随着规模的扩大，2000年成了苏宁发展史上的一个分水岭，它由偏居一隅转为布局全国，并和武汉金力合作，正式上马了ERP系统。

　　2006年，苏宁发展加速，管理上暴露出一些核心问题，在ERP系统里很难得到解决，原有系统已无法再支撑苏宁急遽的脚步。苏宁电器副总裁、信息系统中心总监任骏把这些问题概括为三个方面。

　　首先是采购，苏宁原来更多地考虑品牌的营销、与供应商的合作，现在则要着重考虑单品的营销，追踪每一个产品型号的销售状态，从供应商管理过渡到单品的管理，这就需要系统有非常强的管理、分析、数据挖掘能力。

　　其次，从客户方面来讲，以前更多是对总体的客户数据进行分析，现在则要向个性化消费、个性化服务和个性化营销过渡，即通过会员卡的销售、全会员制的推行来提供一对一的营销服务，这已经超出了原有系统的能力。

　　此外，还有一个供应链和服务链的时序问题。任骏表示：“我们想知道自己什么时候该干什么事，比如客户何时需要配送、安装、维修，供应商何时能到货，这不仅取决于对供应商定单状态的管理，还需要把整个环节串联起来。以前是盲目的，承诺送货后却发现漏洞，就会造成拖延，服务不到位。因此，我们需要相对稳定、安全、可扩展的系统。”

　　反观原有的系统，本是公司级系统，而苏宁已发展到需要集团型的管理系统；金力软件更多地表现为一种流程软件，而苏宁需要在流程中提高业务管理能力，无论是系统的组织结构和岗位职责的设置，还是流程管理，金力软件已不再适宜；苏宁越来越需要一个明确的财务目标，需要把业务和财务紧密结合在一起，从而掌控业务的运营。而包括金力在内的国内软件开发企业基本上把业务和财务做成了两套软件，标准和口径各不相同，影响企业数据的一致性和运营的稳定性。

　　经过半年的选型，苏宁最终摘下了SAP信息系统管理平台这颗“果子”。由于项目庞杂，耗资近亿元，苏宁每一步都显得小心翼翼。成型后的系统并没有立刻全面推广，而是选择在山东和江苏的少数门店试验效果，一试就是一个半月，直到确认系统运行稳定。

　　接下来两个月，项目部继续考察系统的细节是否适应苏宁的业务流程。比如SAP系统对输入的信息要求很细，界面上需要填写的内容较多，比较复杂，但门店销售、开票、登记等过程要求速度快，不能让顾客久等，因此需要简化前台的系统操作。最后，项目部开发了界面更简洁的前台POS系统。

　　2006年4月上旬，苏宁所有门店切换到新系统，SAP的ERP项目实施完毕。鉴于以往分散型数据中心难以管理，苏宁这次上ERP系统采用了全国大集中的形式，所有300家门店的24000台终端统一连接到南京的机房。新的ERP系统把全国的数据汇总在一个数据库里，财务和业务系统更好地集成到了一起。