【IT168 专稿】2007年元旦上午10点，刘先生在苏宁电器上海中山公园分店为杭州的朋友订了一台热水器。服务员参照杭州苏宁的门市行情，给了刘先生一个优惠的价格。交钱签单后，刘先生立即收到了一条来自苏宁的手机短信，提示该订单将尽快处理。

　　中午12点，刘先生刚在一家餐馆落座，苏宁又发来一条短信，通知他订单已完成，并赠送了一些积分；正要求证的时候，杭州的朋友打来电话致谢。从上海下订单，销售信息传到杭州仓库，到杭州派工装车、送货上门，前后不过2小时，苏宁的响应速度让刘先生感到一丝意外的惊喜。

　　如果时钟往回拨一个月，刘先生还享受不到上海订货、杭州收货的便利；时钟再往回拨半年，刘先生也享受不到2小时内家电上门的快捷。而这些快捷、便利，都依托在苏宁的SAP信息管理平台上，为充分发挥平台的功能，苏宁推出了沪、浙、闽、赣四省市一票通服务。

　　只要持有苏宁购物发票，消费者可以跨区域购买家电，在上述四地得到同样的售后服务保障，实现异地购物和本地送货、安装。只要在苏宁有过购物记录，在苏宁任何一个地区的客服中心，消费者都可以得到货源查询、送货查询、维修登记等服务。

　　在SAP项目实施之前，苏宁的营销、采购与物流是各自独立的，工作易出差错，以致常出现时间上的延误。比如送货，在POS机收银后，门店以手工录入的方式把订单传给仓库部门需要一定的时间；仓库部门随后汇总，到中午12点或下午4点截止时，才能统一派工装车，货车开出则至少要在两小时以后。

　　SAP系统为苏宁增添了新的竞争力。在苏宁公司看来，虽然门店的数量和规模很重要，但公司的核心优势集中在后台。

中山公园苏宁中华第一旗舰店活动盛况

业务拉动ERP升级

　　从空调专卖店起家的苏宁，早在13年前就开发了一套基于DOS操作系统的售后服务管理系统，把配送、安装、维修保养等信息存入数据库，建立了一个初步的客户关系管理系统和财务电算化系统，成为业内信息化开路先锋。

　　当别的零售企业还只能手工填写发票时，苏宁已能用电脑打印发票。随着规模的扩大，2000年成了苏宁发展史上的一个分水岭，它由偏居一隅转为布局全国，并和武汉金力合作，正式上马了ERP系统。

　　2006年，苏宁发展加速，管理上暴露出一些核心问题，在ERP系统里很难得到解决，原有系统已无法再支撑苏宁急遽的脚步。苏宁电器副总裁、信息系统中心总监任骏把这些问题概括为三个方面。

　　首先是采购，苏宁原来更多地考虑品牌的营销、与供应商的合作，现在则要着重考虑单品的营销，追踪每一个产品型号的销售状态，从供应商管理过渡到单品的管理，这就需要系统有非常强的管理、分析、数据挖掘能力。

　　其次，从客户方面来讲，以前更多是对总体的客户数据进行分析，现在则要向个性化消费、个性化服务和个性化营销过渡，即通过会员卡的销售、全会员制的推行来提供一对一的营销服务，这已经超出了原有系统的能力。

　　此外，还有一个供应链和服务链的时序问题。任骏表示：“我们想知道自己什么时候该干什么事，比如客户何时需要配送、安装、维修，供应商何时能到货，这不仅取决于对供应商定单状态的管理，还需要把整个环节串联起来。以前是盲目的，承诺送货后却发现漏洞，就会造成拖延，服务不到位。因此，我们需要相对稳定、安全、可扩展的系统。”

　　反观原有的系统，本是公司级系统，而苏宁已发展到需要集团型的管理系统；金力软件更多地表现为一种流程软件，而苏宁需要在流程中提高业务管理能力，无论是系统的组织结构和岗位职责的设置，还是流程管理，金力软件已不再适宜；苏宁越来越需要一个明确的财务目标，需要把业务和财务紧密结合在一起，从而掌控业务的运营。而包括金力在内的国内软件开发企业基本上把业务和财务做成了两套软件，标准和口径各不相同，影响企业数据的一致性和运营的稳定性。

　　经过半年的选型，苏宁最终摘下了SAP信息系统管理平台这颗“果子”。由于项目庞杂，耗资近亿元，苏宁每一步都显得小心翼翼。成型后的系统并没有立刻全面推广，而是选择在山东和江苏的少数门店试验效果，一试就是一个半月，直到确认系统运行稳定。

　　接下来两个月，项目部继续考察系统的细节是否适应苏宁的业务流程。比如SAP系统对输入的信息要求很细，界面上需要填写的内容较多，比较复杂，但门店销售、开票、登记等过程要求速度快，不能让顾客久等，因此需要简化前台的系统操作。最后，项目部开发了界面更简洁的前台POS系统。

　　2006年4月上旬，苏宁所有门店切换到新系统，SAP的ERP项目实施完毕。鉴于以往分散型数据中心难以管理，苏宁这次上ERP系统采用了全国大集中的形式，所有300家门店的24000台终端统一连接到南京的机房。新的ERP系统把全国的数据汇总在一个数据库里，财务和业务系统更好地集成到了一起。

总部、门店实时连线

　　在苏宁，IT组织架构采用的也是总部集中式管理，由信息系统中心统管分公司的信息部，而任骏则身兼CIO和CFO双重职务，财务和业务政出一头。信息系统中心编制达到200人，而IT人员少，业务需求分析人员多，苏宁把他们当成战略管理人才来培养。

　　信息系统中心下设系统开发中心（负责SAP、B2B、B2C、OA等）和网络管理中心（负责网络、服务器、通讯等），200人的团队就有一半人负责支持SAP系统。

　　“我们把SAP系统分成两部分，第一部分是核心的，包括商品管理、供应链管理、门店管理、客户关系管理、财务管理五个方面6个模块，进销存构成完整的供应链。第二部分是数据仓库、数据挖掘、人力资源，这个部分正在上，之后我们会上一个更高级的模块——企业的战略与分析模块。”任骏展示了一幅苏宁SAP系统的发展蓝图。

　　SAP的核心系统受到4个外部交流平台的支持，B2B和上游供应商交互数据，B2C和下游客户交互数据，一个系统和银行资金系统对接，还有一个与会员销售相关的短信系统（比如安装空调，苏宁会短信通知工作人员什么时间去哪家客户，同时向客户通知工作人员什么时候上门，工作人员安装完毕发回短信，苏宁销单时再继续发出下一轮短信通知）。

　　其中，B2B已与索尼、摩托罗拉、LG、三星实现了系统对接，苏宁与供应商分别成立一个共同小组，实时监控，定期开会，对业务的拓展进行评估。任骏透露，苏宁借鉴的是沃尔玛和宝洁这类零售商与供应商合作的模式。

　　“所有流程都在系统上跑，数据非常透明。以前天天要电话沟通，最起码订单要传真过去，再打电话问是否收到，对方发货也要通知我。现在则用不着对方坐飞机过来对账，因为每个环节都是透明的，流程是处于发货状态还是付款状态，系统能看得一清二楚。”任骏说。

　　苏宁的IT管理架构除了上述主要应用外，还有一些支撑管理、提高效率、节约成本的技术手段。比如多媒体监控中心，对全国大城市主要店面都可以进行监控。“北京、上海都有二三十家店面，店面布局、产品出样、服务人员的态度、客户人流情况、店面发生的重大事件，是需要我们时刻去检查的，而从监控中心的电脑里能获取所有这些信息。”

　　在销售旺季，前台收钱环节、店面的仓储和提货环节、门前客户秩序维持环节，都在监控范围内。此外，物流中心也在监控范围内。“因为零售企业最核心的管理节点就是物流和门店，即货怎么送到，货怎么卖掉。”

　　在货怎么送到的环节，苏宁的B2B平台与供应商的系统交互已开展得有声有色；在货怎么卖掉的环节，苏宁把IT系统和人力资源都指向一个目标——实现个性化营销：把握每个顾客每个阶段的消费能力，比如童年时提供游戏机，成年后提供电脑和资讯服务，强化顾客的忠诚度。

信息化改变零售模式

　　易观国际咨询公司分析师梁新刚认为，苏宁的信息化改造项目之所以成功，很重要的一点在于它选择了分期实施SAP系统。在经过项目准备、蓝图设计和系统实现三个阶段使SAP系统基本成型后，并没有马上铺开，而是在部分地区的门店试验系统效果。

　　其它连锁企业可以借鉴这种做法：实施大型ERP项目，应结合企业现状及未来战略规划，分阶段稳健地实现企业的管理目标，不可追求“毕其功于一役”。

　　信息化强有力地促进了苏宁在商业模式上的转变。从一开始的单纯的差价赢利，到门店多了，向上游供应商收取渠道费、进场费、广告费、促销费，发展到优化上下游供应链，加快周转，减少损耗，最终靠品牌和服务取胜，信息系统功不可没。

　　作为零售业信息化的开路先锋，苏宁的SAP投资高达8000万人民币，是SAP在全球零售业签下的规模最大的项目，加上苏宁在业界的地位，使得苏宁的SAP项目具有强烈的示范效应，将带动其他大型零售企业投入到高端POS-ERP系统的建设上来。事实上，苏宁项目成功上线后不久，SAP即签下了物美集团。