决策点:平衡服务和成本

　　当银行的收购出现问题时，没有人说，“呵呵，糟糕的IT治理。”与此相反，城堡集团的Kopp说，收购是免不了磕磕绊绊的，因为客户会感受到服务质量的下降。因此，这就产生了另外一个挑战。当State Street的IT战略注重于成本减少之时，业务目标却是保留Deutsche 银行90%的收入。为了做到这一点，银行不得不要保证不能让服务滑坡。

　　这是一个紧张时期，并且因为竞争对手试图挖走Deutsche的客户而显得更为复杂。“竞争对手给出了更优厚的条件，” Antonellis说，“因为他们的意图更多的并不是赢得业务，而是在于让市场上少一个对手。”

　　业务部门开始反击，他们也为客户提供优厚的条件。在对何时将客户转换到State Street的平台做出战略性决策，以及要让客户满意等方面，IT都作出了贡献。

　　Deutsche银行的大多数客户都在美国，由于政策方面的原因，在美国从事这种客户的转换是最简单的。因此综合项目管理办公室决定首先将重点定在这些客户。

　　有位名叫Vyvian Heath的客户是一名养老金投资经理人，别的公司提出为她提供更优厚的条件，State Street于是同意也为她提供同等的条件。由于　Heath接触的原Deutsche银行的大多数客户现在仍然保留在State Street公司，所以她决定不去投奔State Street的竞争对手。

　　State Street自己的IT系统不仅保留了Heath这位客户，而且还让她感到很满意。她表示，现在她可以自动地接收到更多的报告，而且，这个转化的过程很平滑，因为她的联系点没有任何变化。

　　这正是State Street的执行人员希望听到的事情-实际上他们也确实听到了。到2004年末，State Street已经转来了如此多的客户，公司为其提供服务的总体投资者数量增加了33%，其月交易量增加了47%。85%的客户转移已经完成。正是因为哪些，State Street才保留了88%的营业收入。