层级:如何做好11000个决策

　　如果要问IT治理的定义，你很可能得不到一个有关其组成部分的描述—就是这一组元素加起来构成了治理。在State Street公司，这些组成部分是一个个的委员会，通过这些委员会，无数个决策做出来之后形成策略，策略又形成制度，然后被付诸实施。转移Deutsche银行的11000个客户投资需要大量的实施工作。

　　在State Street的治理金字塔的顶端是运营小组，该小组由CEO、副主席、CIO、CFO、人力资源主管和三条主要业务线上的领导组成。该小组每周开一次会讨论策略。该委员会的一个隶属小组被称为执行指导小组(基本由相同的人组成)，一个月开一到两次会，专门讨论IT和运营。

　　接下来的是IT理事会，由Antonellis和他的6位直接报告者组成。他们每月召集两次会议，讨论IT非常好的实践、跨企业的项目和IT变革管理。

　　在此之下是一个战略和治理办公室，由State Street的三个业务部门的IT和产品经理组成，这个办公室负责评估和研究新的技术，建立企业架构蓝图，并维护系统的开发。

　　最后是专门为对Deutsche银行的收购而设立的综合项目管理办公室，由各部门的经理组成—包括IT、销售、人力资源和客户服务—以解决各个组成部门的一些细节性的问题。

　　State Street的首要原则就是，任何500万美元以内的决策都要提交到IT理事会，500～1000万美元以内的决策则由执行指导委员会负责，1000万或更多的决策则由运营小组来处理。

　　“公司最高层对于成本降低怀有期许。要实现这一目标就要确保与你的应用系统和平台有协同效应。” 对于Deutsche的整合工作，Antonellis如是说。

　　从那开始，综合项目管理办公室的商业专家将Deutsche银行的系统与State Street已有的系统相比较和对照，寻找冗余，并看Deutsche银行的什么功能可以移植到State Street的产品系统之中。

　　在2001年State Street的前任CIO John Fiore开始大张旗鼓地实施IT治理之前，公司的决策是由各业务部门自己来做的。“很少有整合，冗余很多，有太多的平台。你只能基于个人关系在同事之间进行互动。如果碰巧我知道全球资产管理部门的某个兄弟正在用某种软件，我就会拿起电话。而现在我们有了更多的规则。”

　　IT治理并非都是与标准化和集权化相关。“你不得不小心，” Antonellis告诫说，“你不能太过程序化，也不能太严厉，否则会窒息创造力，那样你就会失去敏捷性。”这些委员会的责任并不在于去决定公司应该，比如说，以IBM的WebSphere为标准提供网络服务，而是在于建立适当的流程，以决定公司是否需要某个标准。如果需要的话，谁来选择(即决策权)。

　　一种尺码不会适合所有的人。“要依靠你的组织来创建IT治理的框架—需要多大程度的集中，要将多少标准和要求强加给职员，以及IT如何与业务部门互动。”

　　Antonellis说。架构的建立需要适应企业的文化。例如，“一些人永远也不会将IT强加给CEO，但我们的CEO喜欢IT。他过去曾是一个汇编程序员，他希望能参与到IT决策之中。”

　　Weill同意IT治理没有惟一正确的方法。“架构并不重要，”他说，“你真正需要关注的是决策权:即谁有权做出决策?”

　　在Deutsche银行的收购中，State Street有一个准备好了的治理模式—这是它自己的模式。由于有了定义清楚的进行决策的各层级委员会，而且决策权在各层级之间的上交下转都基于成本有了明确的标准，State Street的经理人员知道由谁来做出关键的决策，而且如何做出决策。

　　现在，他们就是这样做的。